USD 102.34
ЕВРО 106.54
Поскольку компании начинают посткризисное реинвестирование в капитальные
проекты, отделы управления проектами (PMO) должны соответствовать новым планам
бизнесов. Но это не означает, что они должны принять больше методологии,
документации и процессов. Более того, большинство PMO стали бы лучше, если бы
приняли более спартанский подход к управлению проектами, так считают
респонденты опроса Forrester Research (FORR).
Сегодня, самые успешные отделы, занимающиеся управлением проектами – это те,
где руководство поддерживает их начинания, что позволяет завершать проекты
быстрее. Они фокусируются на устранении препятствий и грамотном управлении
проектами с применением лучших практик ко всем процессам в компании, считает
Марго Визитейшн, вице-президент и главный аналитики Forrester, занимающийся
разработкой приложений и обучением профессионалов.
Такие «трансформационные» PMO уделяют чуть меньше внимания реализации
проекта, но больше заботятся об управлении портфолио и о создании полезных
стандартов управления проектами для всей организации. Они называются
трансформационными, потому что помогают бизнесу переживать трансформацию
посредством эффективного управления проектами.
«Трансформационные PMO полностью интегрированы в процесс планирования
и выполнения проектов компании, — пишет Визитейшн в своем отчете «Готовы ли вы
к трансформации PMO? Исследуйте сегодняшние проблемы, чтобы подготовиться к
завтрашним». — Команда управляющих проектами предприятия превращается из
просто команды управления проектами в команду управления программой
предприятия, потому что парадигма работы отдела меняется от изолированного от
бизнеса управления проектами, к более цельной, интегрированной инициативе
планирования и исполнения».
Визитейшн цитирует директора проектного офиса одной международной
корпорации, который сказал: «У нас есть корпоративный проектный офис, который
спускает стандарты для всех проектных офисов. Мы не собираемся управлять
каждый проектом, но мы даем каждому менеджеру проектов процессы и инструменты
для успешной работы».
Согласно исследованию Визитайшн основные характеристики трансформационного
управления проектами включают:
1. Согласованность. Трансформационный проектный офис
устанавливает взаимосвязанные, повторяемые практики управления проектами,
используемыми по всему предприятию. Для всех проектов применяются одни
стандарты и требования для успешного завершения. Трансформационные PMO также
избавились от устаревших бюрократических практик управления, которые тормозили
выполнение проектов.
2. Прозрачность. PMO следующего поколения имеют четкие
представления о прогрессе и стоимости проекта. Они также знают о ресурсах,
которые применяются для каждого проекта. Они оповещают всех заинтересованных
руководящих лиц предприятия о стоимости, времени завершения и необходимых для
завершения проекта ресурсах (например, о стоимости проекта извещают CFO).
3. Гибкость. Трансформационный PMOs адаптируется к
специфическим проектам предприятия и нуждам управления портфолио, а также к
корпоративной структуре и культуре, считает Визитейшн. «Структура организации
играет огромную роль в определении стиля внедрения проекта, — пишет она. –
Высокоцентрализованная или федеративная организация получает огромные
преимущества от сильного корпоративного проектного офиса (EPMO), а
децентрализованные предприятия могут принять децентрализованный или матричный
подход к PMO».
4. Быстрота. Трансформационные PMO берут на вооружение
ускоренные и гибкие практики разработки и внедрения проектов.
5. Образование. PMO следующего поколения принимают
участие в обучении, и, главное, способствуют продвижению лучших практик
управления проектами на своем предприятии. Такое общение обеспечивает
менеджеров проектов людьми, с которыми можно поделиться своими ноу-хау и
опытом, а также способствует обмену опытом между самими менеджерами проектов.
Что, в свою очередь, позволяет эффективнее решать проблемы и своих проектов. В
зависимости от компании участниками таких «клубов» становятся добровольно или
принудительно. Один из директоров PMO, о которых пишет в своем отчете
Визитейшн, отметил, что его менеджеры проектов встречаются на два часа
ежемесячно в рамках обмена опытом. Визитейшн также отмечает, что подобные
«клубы» также помогают PMO заручиться поддержкой главы предприятия.
Визитейшн предлагает следующие рекомендации для перехода PMO на следующий
уровень:
1. Определите лидера PMO. «Самые успешные главы
PMO, с которыми мы разговаривали, отчитываются непосредственно перед
исполнительными директорами, которые владеют нужными навыками управления
проектами, — пишет Визитейшн. – Такая поддержка дает PMO полномочия внедрять
изменения, а также – ответственность за внедряемые практики, которые ведут
компанию к успеху».
2. Сфокусируйтесь на карьере
менеджера. Организации с трансформационными РМО серьезно
относятся к карьере своих менеджеров, они создают возможность роста
профессиональных менеджеров проектов. «Правильное обучение и участие в карьере
с заметным ростом позволяет сотрудникам PMO раскрыться и построить
доверительные отношения с бизнес лидерами и менеджментом», — считает
Визитейшн.
3. Постройте сообщества по обмену практиками. Такие «клубы» по обмену
практиками позволяют менеджерам проекта высказывать свои мысли по
практикам управления проектами.
4. Фокусируйтесь на метриках, которые действительно важны. Кроме тех
метрик, что связаны с ценой и планом внедрения, трансформационные PMO также
отслеживают критерии, которые важны для бизнеса, например, удовлетворенность
клиента и совершенствование процессов. «Практики, как, например, опрос основных
заинтересованных лиц с целью выяснить, что для них важно, а также обучение
менеджеров проектов в самом начале каждого проекта позволяет PMO получить
реалистичное представление о портфолио и прогрессе проекта, а также то,
насколько эффективно идет этот прогресс», — считает Визитейшн.
5. Пользуйтесь управленческими
инструментами. Визитейшн советует лидерам PMO находить нужные
инструменты управления проектами и портфолио для каждой организации. Это
позволит лучше применять стандарты управления проектов и создать
согласованность в методах внедрения проектов.
6. Достигайте положительных результатов
быстро. Те PMO, что исследовал Forrester, начинали с малого – с
ИТ отдела небольшой компании или с малым портфолио проектов. Но когда
менеджмент становился более систематической практикой в этих предприятиях, PMO
расширяли границы своих проектов. Эти PMO считают, что в первые шесть месяцев
существования очень важно показать результат и заручиться поддержкой высшего
руководства.
Подготовлено НП «СОДЕЙСТВИЕ»
Источник: www.cio.com
