Практики гибкости: ошибки использования

В начале 1990х была создана стратегия Scrum в ответ на те проблемы. Что
тогда существовали у менеджеров проектов в области разработки программного
обеспечения. Но она была взята из строительной индустрии и 100-летнего опыта
проектного управления в этой области. Но там все не так.  В строительной
индустрии ты точно знаешь, что получишь в конце — есть чертежи. Но разработка
софта совсем не похожа на строительство – тут ты поймешь, что двигаешься в
правильном направлении, только когда увидишь результат.

И сейчас во много применение этих технологий продолжается. Не надо просто
применять практики, нужно думать головой, видеть свою проблему и решать ее, а
не просто применять практики.

Большинство людей узнает о стратегиях гибкости с сразу думает, как их
приложить к своему бизнесу Когда дело доходит до реального приложения
теоретических знаний на работающем предприятии, необходима команда людей из
разных отделов, которые знают, что делают. Нужны те, кто может вернуться
практически к любой задаче в проекте, так называемые генералисты (generalists).
Во многих организациях это невозможно. Часто у нас есть люди, которые знают
только цели и инструментарий своей задачи, и ничего больше.

Необходимо задать вопрос не «как мне применить практики гибкости?», а «какие
основные проблемы у нас в этой области и как их решить?». Большинство
менеджеров проектов любят решать задачи, поэтому такая постановка вопроса
подойдет им гораздо лучше, но нет, мы предпочитаем смотреть в ответ и прилагать
ответ к задаче, пытаясь применять готовые решения.  

Многие смотрят на практики гибкости вне контекста. Есть хорошая книга автора
Майка она «Гибкий расчет и планирование». Там есть хорошее слово
«планирование». Применяющий методику гибкости менеджер проекта очень много
планирует. У них есть видение результата и планы на их достижение, ежедневные
планы и планы итераций. Более того, практика гибкости предполагает постоянное
изменение планов. Вы постоянно вносите коррективы, именно в этом заключается
гибкость – вы все время изменяете план, быстро и динамично. Приходится все
пересчитывать заново – это постоянное планирование.

На относительно недавнем симпозиуме CIO прозвучала мысль о том, что гибкость
не является стратегией. Для примера использовалась работа социальной сети
Facebook, которая предпочитает говорить, что у нее нет стратегии, потому что «к
тому времени, как у нас появится стратегия, мир изменится». На самом деле это и
является их стратегией.  Это вариант адаптации на коротком этапе. Вряд ли
это может быть долгосрочной стратегией, хотя наверняка руководители этого
предприятия имеют некое долгосрочное видение. У них есть долгосрочное видение и
краткосрочные тактические шаги для его достижения.

Иногда стратегия гибкости вообще используется неправильно. На одном из
предприятий ее использовали, чтобы давить на людей, и как оправдание своим
действиям: «У нас применяется стратегия гибкости, поэтому нам надо быть
быстрее, мы подгоняем людей постоянно, потому что нам надо двигаться все
быстрее и быстрее». На самом деле стратегия гибкости это 80% культуры и 20%
практик. Культура включает команду, которой вы можете доверять, у которой есть
собственная мотивация.

Подгоиовлено НП «СОДЕЙСТВИЕ»