USD 93.29
ЕВРО 99.56
Компания «Пол Хастингс» за выходные изменила систему документооборота интернациональной юридической компании, изменив систему хранения файлов, объединив почту с внутренней системой файлового обмена и создав единую централизованную систему вместо постоянного переключения между двумя разными системами обмена информацией.
Раньше информация хранилась в разных местах по всей системе, и это было очень неэффективно. Клиентские файлы находились в разном состоянии. Если два адвоката хранили свои файлы у себя, то третьему приходилось перед выходом на это же дело звонить и просить кого-то выслать ему информацию по электронной почте.
Сейчас все файлы находятся в одном месте. Конечно, для отдельных адвокатов это означает больше работы, потому что теперь им надо искать документы в общей куче, а не у себя на дисках, но на самом деле рабочие процессы компании стали более прозрачными и эффективными для клиента.
Старая система была кривой, но все к этому привыкли, как люди привыкают к старому другу-инвалиду.
Изменение условий работу никогда не бывает популярным решением, но зачастую это необходимо для повышения эффективности бизнеса. Новая система управления документами – не единственное технологическое нововведение, внесенное ИТ командой в этой юридической фирме на этапе трансформации компании из региональной, когда рабочий день в фирме заканчивался с окончанием рабочего дня у курьеров FedEx, в международную, когда рабочий день длится круглые сутки. Технологически это было относительно легко сделать, гораздо сложнее изменить привычки сотрудников.
Сотрудники сопротивлялись очень сильно. Теперь пользователи знают, что кто угодно может заглянуть в их файлы. И это делает адвокатов более осторожными в работе с документами. Теперь пришлось привыкать к скорости сохранения файлов, которая сильно упала, поскольку файлы сохранялись в единую базу. Также пользователям пришлось изучать другие приложения, в том числе, почтовые. Изменилась и система поиска по документам. Это было очень большое изменение в культуре работы пользователей, более ориентированной теперь на клиента.
L.A. Law
Теперь эта юридическая компания не смотрится, как обычная компания среднего размера. Офисы занимают несколько этажей небоскреба в центре Лос-Анджелеса. Огромное фойе выложено белым мрамором, там стоит дизайнерская мебель и висят картины из корпоративной коллекции. Панорамные окна открывают вид северных холмов далеко внизу. У подножия здания постоянно бежит бесконечный тарфик южной Калифорнии, и крыши машин отражают окна соседних зданий.
Компания не бежит за ИТ новшествами, но топ-менеджмент уважает ИТ службу, постоянно обговаривая с ИТ командой приоритеты. Главы компании смотрят на ИТ с позиции «Что технологии могут дать фирме для повышения ее конкурентоспособности и удовлетворения клиентов. Работа фирмы должна быть идеальной. Это отличает одну фирму от другой.
Фирму основали в 1951 году три выпускника Гарварда: Ли Пол, Роберт Хастингс и Леонард Джановски. В 1974 году фирма начала расти, и у нее появились филиалы в близлежащем округе. Но настоящий рост компании начался в 1980 году, когда фирма начала открывать филиалы и офисы по всей стране. А в 1988 году компания стала международной, открыв филиал в Токио.
За последние годы фирма открывала по два новых офиса в год, доведя их количество до 17, а количество адвокатов – до тысячи человек, работающих в компании от Брюсселя до Шанхая. Журнал The American Lawyer поместил компанию на 23-е место по обороту среди всех американских фирм. Из этого списка только две компании, основанные после Второй мировой войны, попали в список двадцати пяти лучших . В этом году оборот компании составит $667миллионов.
Но когда Дерек Смит, у которого была степень в ИТ, пришел работать в фирму в 1991 году, она не числилась среди почитателей новинок ИТ. .
В это время сотрудники фирмы даже электронной почтой не пользовались., а вся ИТ инфраструктура сводилась к отдельным PC. Для передачи файлов требовалась выделенная линия. Компания очень медленно обновляла операционную систему, задержавшись на Windows 95 достаточно долго. Больше такого в компании не происходит.
В 2000 году Смит занял место в совете директоров, став директором по технологиям, который работал вместе с CIO с тем, чтобы ИТ помогало бизнесу. И очень часто это включало перестройку привычной схемы работы. И этот процесс довольно болезненный, потому что сотрудникам важнее решить свою рабочую задачу, они не задумываются об эффективности своей работы для предприятия в целом.
Ситуация изменилась, когда фирма пересмотрела свою работу с конфликтными делами. Каждый раз, когда в фирме появлялся новый клиент, ей приходилось выяснять, нет ли конфликтующих с его делом интересов у других клиентов компании. Этот процесс проверки всегда отнимал много времени, поскольку включал ручной труд по поиску информации. Но теперь фирма перешла на автоматическое создание папок и заполнение полей.
Раньше такой поиск занимал несколько дней и означал тонну перерытой бумаги, поскольку это были восемь разных процедур, которые надо было проделать вручную. Теперь это все происходит в компьютере. Но по ощущениям сотрудников у секретарш появилось раза в два больше работы, а в общей сложности по фирме – ее стало на 90% меньше.
Агент изменений
Одетый в темный костюм с иголочки и голубую рубашку, Стова Вонг , ИТ специалист консультационной фильмы LAN Systems, больше напоминает одного из адвокатов юридической конторы, а не того, кого вы позовете, если у вас проблемы с компьютером.
Стова Вонг, уроженец Гонк-Конга, выпускник Государственного университета Калифорнии в Лонг Бич, работал в аэрокосмическом гиганте Rockwell International и в компании Grubb & Ellis, торгующей недвижимостью, после чего — в фирме LAN Systems, которая делает проекты для юридических фирм. Одним из ее клиентов и является фирма Paul Hastings. Этот проект длился два года, в течение которых фирма перешла с DOS на Windows.
Вонг считает, что юридический бизнес довольно сложен, поскольку он крутится вокруг документов и информации, которые и являются главными инструментами юридического бизнеса. Очень сложно создать такую систему, в которой эта информация была бы доступна всем, в любое время, в соответствующем виде.
В 2001 году, когда CIO компании решила уйти на пенсию, она наняла Вонга на должность директора инженеринга. Два года спустя он стал CIO. Когда он встал во главе отдела, он состоял из 75 работников. Сегодня под началом Вонга 120 человек.
Но Вонг считает, что у него все организовано максимально эффективно и большинство проектов его команда делает своими силами. На ИТ проекты тратится всего 3,5-4% дохода компании – это немного по сравнению с большинством подобных фирм, которые тратят от 4,5 до 8%. Кроме того, Вонг старается сделать так, чтобы каждый потраченный на ИТ службу доллар приносил доход.
В качестве примера: Когда фирма перешла на Microsoft XP два года назад, все основные пользователи, в частности, адвокаты, обзавелись новыми компьютерами последнего поколения, а их старые компьютеры перешли клеркам, которые выполняют более просты задачи, вроде печати наклеек.
«Мы покупаем, тогда как другие берут в аренду, — говорит Смит. – Мы извлекаем прибыль из полностью обесцененных компьютеров Dells семилетнего возраста. Но у нас есть пользователи, которые только печатают наклейки для файлов. Мы не делаем что-то только потому, что это модно или круто. Все должно приносить прибыль компании.»
Все по плану
Дерек Смит помнит, как изменилась культура работы в фирме, когда она превратилась в международную.
«Когда я начинал работать в фирме, в 17.30 все вздыхали с облегчением – это был конец рабочего дня FedEx, — вспоминает он. – И все бегали, как ошпаренные, пытаясь успеть, после чего расслаблялись. Теперь у нас нет такого ограничения».
Когда Вонг пришел на должность CIO, ему надо было сделать так, чтобы Ит отдел поспевал за ростом фирмы и ее планами.
«Мой главный приоритет — построение системы, которая могла бы работать круглосуточно семь дней в неделю, — говорит Вонг. – В общем, инфраструктура выполняла все, что от нее требовалось, но мы сделали апгрейд системы»
В работе с одним клиентом могут участвовать адвокаты в разных странах мира, и у них у всех очень напряженный рабочий график. Например ,когда фирма оформляла совместное предприятие, стоимость $440 миллионов для корейского SK Telecom и компании EarthLink из Атланты, над проектом работали адвокаты из фоисов фирмы в Атланте, Вашингтоне и Гонк-Конга.
Очень важно не допускать сбоев в системе при работе с юридическими документами. Вся система проходит профилактику в отключенном режиме всего два часа в месяц. Это очень краткий срок для такой системы, но это все, что компания может себе позволить.
Чтобы соответствовать высоким требованиям бизнеса, сетевая инфраструтура фирмы перешла с одного на три кабеля и двухуровневую MPLS систему. Также был введен в эксплуатацию операционный центр с круглосуточным хелп-деском.
Экономия
Еще одним большим проектом фирмы было замена устаревшей телефонной системы Nortel. Естественным выбором был переход на Voice over Internet Protocol (VoIP), но Вонг сомневался.
Телефонные звонки составляют большую часть ежемесячного платежа компании. Можно ли потратить $5 или $10 миллионов только, чтобы оказаться среди тех, кто внедряет последние достижения технологий? И вообще, сколько денег стоит потратить на то, чтобы потом сэкономить на телефонных звонках? Можно ли сэкономить при внедрении VoIP, используя существующую технику вместо покупки нового оборудования?.
Вонг провел тесты технологии Cisco VoIP в лабораторных условиях, и рассчитал, какова будет стоимость владения этой системой на уровне компании. И цифры ему не понравились. Компания Nortel предложила виртуальный VoIP, совместимый с их технологиями, и все это стоило гораздо дешевле. И их проект победил.
В итоге на обновление телефонной системы потратили менее $500,000, причем, компании не пришлось менять ни одного телефона. Работают те же телефоны, которые в компании уже десять лет. Адвокатам не пришлось менять своих рабочих привычек. Возврат на вложенные средства был заметен сразу. (ROI was almost instant). С Cisco этот процесс бы затянулся на два года и потребовал бы вложений, равных миллионам долларов. Плюс это потребовало бы сменить всю инфраструктуру: от кабелей до телефонных аппаратов.
«Я слышал, как другие CIO говорят, что они сэкономили миллионы на апгрейде телефонии от Cisco, — говорит Вонг. — И они потратили на это около $10 миллионов. Я не знаю, как им это удается, ведь для этого нужно сменить всю инфраструктуру на абсолютно иную систему. Но это перестройка всего рабочего мира фирмы. Зачем? Мы обошлись малой кровью».
Для Смита и его партнеров это было самым выгодным решением.
«Я знаю две большие фирмы в Лос-Анджелесе, — говорит он. – Одна потратила $20 миллионов на внедрение VoIP, другая — $10. Продавцы Cisco прекрасно поработали!»
Ветер перемен
В день начала работы с новой системой документооборота, ИТ отдел был готов отражать атаки пользователей. Этот проект готовили два года. Команда Вонга адаптировала систему хранения файлов Interwoven’s FileSite, создав виртуальные кабинеты, которые бы расставлялись по клиентам в общей централизованной системе. Система работала с интерфейсом почтовой программы Outlook.
Первые тестовые группы пользователей поработали с системой в Лос-Анджелесе, и за недели до введения системы в эксплуатацию был проведен тренинг для остальных пользователей. И кто-то им действительно воспользовался. Но для адвокатов, чье время стоит очень дорого, оторваться от оплачиваемой работы, чтобы изучить новое приложения, оказалось предсказуемо сложно. Но поскольку разные офисы часто работают над одними делами, систему нужно было внедрить во всех американских офисах одновременно.
Так что в то сентябрьское утро, вместе с листом с шестью шагами, адвокаты также увидели целую армию временных сотрудников ИТ отдела, готовых в любую секунду прийти на помощь любому, кто о ней попросит. И их помощь, несомненно, понадобилась. Но даже это не спасло хелп-деск от увеличенной нагрузки. Количество звонков в тот день скакнуло с 450 до 2,5 тысяч.
Это очень большие изменения в работе фирмы, кардинально отличавшиеся от всего, что было раньше. Пришлось одновременно переключить всю систему фирмы, офисы которой разнесены по всей стране. Было удивительно, что отзывы о новой системы, пришедшие в адрес главы компании, были позитивны на 90%. И хотя полгода спустя пользователи, которые предпочли старую систему, продолжают жаловаться, Вонг готовит внедрение этой системы и в зарубежных офисах фирмы.
«Естественно, у нас было много недовольных, — говорит Смит. – Но даже когда мы ничего не делаем, я получаю послания недовольства. Когда происходят перемены, люди, конечно, ощущают дискомфорт. Я жду, что люди начнут жаловаться, и они действительно жалуются.» Да и вообще, когда это юристы стеснялись протестовать?
Подготовлено НП «СОДЕЙСТВИЕ»
