USD 65.59 ЕВРО 75.18

Сергей Андреев: «Главная стратегия — делать качественный продукт»

Мнения

Президент Группы компаний ABBYY, Сергей Андреев, является признанным экспертом и влиятельным менеджером ИТ рынка.
Еще во время учебы в вузе он начал работать в компании Bit Software (с 1997 года – ABBYY) в должности коммерческого директора. В 1996 году он был назначен исполнительным директором, а в 1999 году – генеральным директором группы компаний ABBYY.

Под руководством Сергея Андреева были разработаны новые программные продукты компании, проведены масштабные структурные реорганизации, выстроена сбытовая сеть компании по всему миру, разработана система лицензирования технологий для сторонних разработчиков.

Сергей также является инициатором создания кафедры «Распознавание изображений и обработка текста» в МФТИ, где студенты получили возможность изучать создание технологий в области искусственного интеллекта на самом высоком уровне.  

Сегодня Сергей Андреев ответил на наши вопросы.

— Ваша компания известна программными продуктами для оптического распознавания документов и ввода данных, а так же  словарями и переводчиками. Вы разделяете эти направления с точки зрения их бизнес — приоритетности?

— У каждого элемента нашего продуктового портфеля есть своя важная роль. Одни приносят нам популярность и помогают в развитии бренда, другие более прибыльны сейчас, третьи станут прибыльными в будущем. Даже если наши продукты различаются по одному параметру – по сумме параметров они все важны. Иначе бы мы ими не занимались.   

— Имея офисы во многих странах мира, Вы можете сравнивать ситуации на разных рынках. Есть ли различия в том, как кризис повлиял на Ваши продажи в этих странах?

— Надо понимать, что текущий кризис распространился по разным странам не одновременно. Начался он в Америке летом 2007 года и только в сентябре 2008 заметно обострился на Западе с падением Lehmann Brothers. Весь год от середины 2007 до середины 2008, когда на Западе ситуация постепенно ухудшалась, в России жизнь била ключам. И только в сентябре-октябре 2008 наш рынок резко упал. Сейчас Запад потихонечку встает, Россия тоже вроде начинает оправляться, но позже и более медленно.   

В любом случае, географически диверсифицированная компания имеет преимущество от неполной синхронизации стадий цикла в разных регионах мира. У глобальных компаний если «провисает» один регион, другой может его поддержать за счет внутреннего перетока ресурсов. Поэтому разные стадии кризиса отразились на разных регионах ABBYY по-разному.

Заметно, что кризис гораздо болезненнее сказался на розничном бизнесе в России, чем на Западе. Корпоративный бизнес гораздо инерционнее розничного и колебания тут ниже.  Сильнее всего пострадал от кризиса розничный бизнес в России, который упал почти на 60%.

Впрочем, когда кризис пройдет, мы думаем, что российский розничный бизнес и взлетит быстрее всех.   

— У Вашей компании два основных направления. Нет ли планов больше диверсифицировать бизнес в период мирового кризиса?

— Надо понимать, что диверсификация де-факто означает «большие инвестиции в первые годы». Я с трудом могу представить компанию, которая бы вдруг решила диверсифицироваться (т.е. делать рискованные вложения) именно во время кризиса.

ABBYY диверсифицировалась ДО кризиса, открыв относительно новое направление продуктов для мобильных платформ (смартфонов и КПК), присоединив к своей группе агентство лингвистических услуг ABBYY language Services (см. www.Perevedem.ru) и открыв издательство словарной и справочной литературы ABBYY Press.  Ни один из этих бизнесов ABBYY не намерена сворачивать из-за кризиса.

— Ваши решения направлены как на корпоративный, так и на частный сектор. Какой из них пострадал более в этот кризис?

— Однозначно, розничный бизнес пострадал сильнее. Корпорациям гораздо сложнее отказаться от ранее намеченных проектов и закупок, чем отдельным потребителям.

— Какая, на Ваш взгляд, правильная стратегия развития ИТ компании на сегодняшнем рынке России?

— В отличие от «жирного периода, сейчас важно не захватить «поляну» побольше, а выжить. Чтобы выжить, надо переосмыслить свои цели, убедиться в том, что они стоят усилий. Надо сбросить «жир» (избавиться от ненужных активов, сотрудников, обязательств, контрактов). Важно внимательно пересмотреть все внутренние процессы и сделать их эффективными, т.е. «прочистить арыки».  И если вдруг есть избыток ресурсов, надо очень грамотно ими распорядиться, чтобы хватило на «долгую зиму» и на быстрый старт «весною».

Ну и самая главная стратегия, будь то кризис или бум – делать качественные и нужные людям продукты. Только тогда можно выжить в стратегической перспективе.

 — Планы Вашей компании на будущий год?

— Мы планируем расширить присутствие в Азии, Южной Америке, Африке и Австралии. Кстати, даже в последний кризисный год наши продажи этом регионе  резко выросли.

Мы планируем выпустить новые продукты для мобильных устройств – словари, распознавалки и т.д.

Мы думаем, что у нас появятся новые лингвистические сервисы, которые порадуют профессиональных переводчиков, преподавателей языка и лингвистов.

Естественно, ожидаются «прибавления семейства» и в других продуктовых линейках ABBYY.