USD 63.95 ЕВРО 71.13

Мобильность на предприятии: кто должен нести ответственность?

Аналитика

Мобильность затрагивает несколько аспектов IT — выбор платформы, разработку приложений, привлечение клиентов. Имеет ли смысл одному человеку отвечать за все это?

Мобильность на предприятииС этим нельзя не согласиться: мобильность является матрицей безумия для ИТ-отделов предприятий.

Нынешний взрывной рост количества вариантов планшетов, смартфонов, нетбуков и ноутбуков создает сложности в управлении оборудованием. Кросс-платформенные разработки приложений, либо разработки для какой-то конкретной ОС, влияют на программное обеспечение, безопасность и принятие решений. Желание дать как клиентам, так и сотрудникам доступ к серверным приложениям предприятия — это еще один гаечный ключ в наборе.

«Мобильность меняется все правила, находитесь ли вы на стороне ИТ или на стороне бизнеса», говорит Боб Иган, генеральный директор Sepharim Group, бостонской мобильной консалтинговой фирмы. «Мы перешли от однородной среды к гетерогенной среде со множеством экранов и операционных систем. Как никогда ранее, актуальны вопросы мощности, безопасности, аутентификации и политик. Это новые реалии для организаций, с которыми нужно справляться».

Так как же справиться с этим безумием? Что будет, если вы сделаете следующее?

Наймёте человека, отвечающего за мобильные решения и сделаете его или её арбитром интерфейсов и внутренней архитектуры доступа, как сделал университет Case Western Reserve University. Стоит только подумать — кому должен отчитываться этот человек?

Создадите специальную группу, чтобы помочь вашей компании быстро и творчески воспользоваться преимуществами скорости мобильности, как сделала игровая компания Electronic Arts. В этом случае, должны ли эти обязанности в конце концов вернуться отделу ИТ?

Создадите группу, которая функционирует как центр, использующий передовой опыт мобильных устройств, как сделал бостонский банк Needham. Если это осуществимо, то кем она должна быть укомплектована и кто должен её контролировать?

Хотя правильного ответа не существует, ИТ-менеджеры и аналитики сходятся во мнении, что ставки высоки. Мобильность больше не является тактикой, это стратегия, которая требует более высокого уровня рассмотрения. «Она прошла путь от «хорошо бы иметь» до того, что руководители и пользователи действительно любят, став основной инициативой», говорит Оджас Риджи, вице-президент по стратегии MobileIron, производителя систем мобильного управления предприятия из Маунтин-Вью, штат Калифорния.

Кто отвечает за «шар из воска»?

Прежде чем вы сможете овладеть мобильностью, нужно выяснить — кто или какая группа будет её внедрять. Но даже это решение нелегко сделать.

Возьмем вопрос о поддержке. Мобильность является не только аппаратной проблемой, так что не имеет смысл перекладывать её на плечи команды, отвечающей за настольные ПК. «В мире планшетов, ИТ отдел не может поддерживать только Apple iOS», говорит Риджи. «Это технически невозможно».

И не имеет смысла назначать  команду поддержки электронной почты ответственной за мобильность, потому что мобильные устройства используются для гораздо большего, чем просто электронная почта в наши дни — вы должны принять во внимание безопасность, управление устройствами и многое другое. Кроме того, есть ещё одна вещь, кроме  технической поддержки сотрудников вашей компании — это такая же поддержка экспоненциально большему количеству ваших клиентов.

Кроме того, есть вековой раскол между маркетингом и ИТ. Как указывает Иган, «первой обязанностью маркетинга является продвижение имиджа бренда по всем каналам и географическим регионам. Ответственностью ИТ является защита бренда, а не его расширение. Целью ИТ является защита прибыли, а не рост доходов».

Когда речь идет о мобильности, клиент-ориентированные приложения, как правило, управляются отделами продаж и маркетинга, а приложения, ориентированные на сотрудников, управляются  ИТ-отделом. Люди из отделов продаж и маркетинга хотят, чтобы приложения заработали быстро, так чтобы компания не отставала от конкурентов; когда они думают о развертывании, они рассчитывают на недельные сроки. Люди из ИТ, с другой стороны, стремятся обеспечить согласованность методов доступа и базы исходных кодов, так что они думают о сроках развертывания с точки зрения месяцев. Более того, маркетинг может иметь бюджет на мобильные приложения, а отдел ИТ нет.

Но этим двум группам необходимы совместные усилия для обеспечения того, чтобы приложения работали согласованно, как в пользовательском интерфейсе, так и в доступе к серверным приложениям.

Задача состоит в рационализации противоречивых требований сроков внедрения, бюджета и целей. «Организации, которые делают это правильно, заставляют  и ИТ-отдел  и отдел маркетинга понимать, что они одновременно разделяют ответственность за потребности сотрудников и потребителей», говорит Иган. «Они вместе должны увеличивать прибыль и обороты. Это новое мышление для большинства организаций».

Как избежать ада для службы поддержки

Даже если конкретные направления бизнеса делают собственные усилия в области развития, они должны иметь связи с ИТ-отделом по целому ряду причин. Среди прочего, имеет смысл координировать усилия разных ведомств на стороне взаимодействия с  клиентом и когда дело доходит до технической поддержки.

Альтернативой является ад для службы поддержки. «Когда у кого-то есть проблема с мобильным приложением, они обращаться в службу поддержки», говорит Риджи. «Если у вас есть 17 различных групп, разрабатывающих приложения, это обернётся экзистенциальным кризисом для всех команд».

Риджи приводит несколько простых примеров. Один из них касается API безопасности, встроенных в Apple iOS, которые обеспечивают автоматическое шифрование. «Если одно из направлений бизнеса нанимает внешних разработчиков, они могут не использовать эти API-интерфейсы», говорит он. «То же самое относится  к дистрибуции приложений. Если кто-то в компании создаёт приложение, как они собираются доставить его сотрудникам? Посредством магазина приложений компании? Но ИТ-отдел должен обеспечить сертификацию  приложений, которые можно скачивать».

Дэвид Николс, лидер ИТ-трансформации консалтинговой фирмы EY (ранее называвшейся Ernst & Young), часто видит дублирование усилий в рамках одного предприятия. «Когда дело касается наступающей мобильности, работа дублируется больше, чем вы думаете, особенно  в компаниях, имеющих внутренние операции бэк-офиса и клиентскую сторону. Они  управляются и регулируются двумя разными организациями, которые не всегда  двигаются с одинаковой скоростью. Дублируется много усилий, потому что правая рука не знает, что делает левая».

3 подхода к контролю над хаосом

Управление мобильностью на предприятииЭксперты сходятся во мнении, что компаниям нужно ориентироваться на модель мобильности, инкапсулирующую лучшие практики и последовательные возможности, но никто не сходится во мнениях (пока, во всяком случае), как именно достичь этой цели.

Мы спросили три компании о том, как они справляются с управлением мобильностью и обнаружили, что каждая использует свой подход. Вот краткое описание каждого из них:

— Собрать специальную группу для создания основы межведомственных усилий по внедрению мобильности.
— Прилагать усилия под эгидой специального управляющего мобильностью, отчитывающегося перед директором по информационным технологиям.
— Создать центр передового опыта, сосредоточенного на мобильности, который будет поддерживать необходимую согласованность внешних интерфейсов и внутренней архитектуры.

Подход №1: Выделенная команда

Линкольн Валлен, в настоящее время технический директор компании DreamWorks Animation, выбрал специальную группу, когда он был техническим директором  мобильных и онлайн решений в компании-разработчике игр Electronic Arts,  с 2004 по 2008 год.

Совет директоров EA «воспринимал мобильность как серьезное нарушение  игрового бизнеса», говорит он, что привело к идее создания мобильной бизнес-единицы внутри существующего бизнес-процесса. Подразделение имело свой маркетинг, разработку продукта и генерального менеджера, который отчитывался руководителю студии. Сохранение отдельной единицей, помогло ему развиться до подразделения, стоимостью в $200млн, говорит Валлен.

После того, как группа зарекомендовала себя, EA — как это было запланировано с самого начала — «интегрировала её деятельность обратно в бизнес, потому что мобильность является основополагающим фактором, а не существующим отдельно», говорит он. «Это влияет на все аспекты бизнеса. Вам нужен вертикальный подход для вынашивания подходов и решений. Но в конце концов, вы должны распространить её везде. Мобильность уже не эволюционный процесс. Это мир, в котором мы живем».

Риджи из MobileIron также наблюдал подобную тактику работы. Одним из клиентов его компании является глобальный производитель из списка Forbes 2000, базирущийся в Европе. «Генеральный директор верит в мобильность, поэтому он создал мобильную группу из пяти человек, непосредственно подотчетных ему, и ответственных за все мобильные проекты. Иногда, чтобы запустить процесс, что вам нужно сделать это». Директор по ИТ компании предоставляет бюджет, и группа до сих пор работает отдельно.

Подход 2: выделенный менеджер мобильности

Поскольку стратегия усиления мобильности набирает важность, идея иметь руководителя, отвечающего за мобильность, равного директору по ИТ и отчитывающегося перед генеральным директором, набирает популярность в некоторых кругах.

Тем не менее, ИТ-руководители, с которыми мы говорили, были не в восторге от идеи появления директора по мобильным технологиям, полагая, что стратегические вопросы, такие как мобильность, касаются ИТ-директора. «Вы, безусловно, должны иметь кого-то, но если вы назовёте эту должность «директор по МТ», вы ставите её на тот же уровень, что и директор по ИТ», говорит Валлен.

Николс из EY видел компании, отдавшие мобильность под эгиду главного директора по технологиям, который, в свою очередь, докладывает директору по ИТ. «Технический
директор несет ответственность за исследования и разработки клиент-ориентированных технологий для многих компаний, и компании опираются  на него, чтобы избежать дублирования. Они полагаются на технического директора, чтобы перенести лучшие решения из одной группы в другую».

Марк Хендерсон, главный операционный директор в Case Western Reserve University из Кливленда, использует эту тактику. «Мы имели дело с вопросами устройств всегда, потому что все наши студенты приходят со своими мобильными устройствами, так же как и сотрудники факультета».  Помимо поддержки среды BYOD, его 110 сотрудников ИТ-отдела развернули две отдельные беспроводные сети. Одна из них, требует аутентификации, вторая для гостей. Сейчас рассматривается вопрос о разработке большего количества мобильных приложений для студентов и администраторов. «Отдел маркетинговых коммуникаций Университета  хочет приложения для лучшего общения, а мы хотим дать студентам возможность доступа к базе данных и их оценкам», говорит он.

Главный архитектор технологии, отчитывающийся Хендерсону, несет ответственность за  технологии, стратегии и возможности, а также работает с проектной организацией. «Они смотрят на решения, оценивают их, и дают рекомендации», говорит Хендерсон. «Это действительно коллективные усилия для нашей организации».

Подход 3: Центр качества

Даже более, чем создание отдельной должности, посвященной управлению мобильностью, Николс предпочитает создание мобильного центра передового опыта, или центр общих служб под руководством директора по ИТ. «Если вы всё сделаете правильно, вы можете связать развитие, креативность и стратегию», говорит он. «Некоторое время займёт улаживание таких вопросов, как внутренний доступ, управление идентификацией и доступом, но как только эти вопросы будут решены, их не придётся рассматривать снова. Это помогает сближать сроки ожидания внешних и внутренних групп».

Джеймс Гордон, вице-президент по ИТ в банке Needham, штат Массачусетс, согласен с этим. «Если у вас есть такая группа, они думают о мобильности в первую очередь», говорит Гордон, клиент MobileIron, развернувший использование мобильных устройств во всех отделениях банка, а также разработавший клиент-ориентированные приложения для смартфонов и планшетов.
ИТ-команда банка Needham достаточно мала (только Гордон и четверо других сотрудников), так что «каждый отвечает за мобильность», говорит он. «Когда мы изначально развернули наши интернет-приложения, мы построили их так, чтобы было удобно работать на ноутбуке. Теперь мы должны пересмотреть их. Недавно мы запустили новый сайт, и хотели, чтобы он смотрелся одинаково хорошо, с сохранением всего содержания на мониторе, ноутбуке, планшете или iPhone». Небольшой группе Гордона удалось удвоить мобильные приоритеты, с сохранением заинтересованности и целенаправленности, говорит он.

Игану из Sepharim Group также нравится такая программа установки. «Когда все имеют согласованный набор требований к приложению, это означает, что все понимают, как они могут достичь цели, каждый принимает общую ответственность, и вы избежите перекладывания ответственности. Каждый должен согласиться с тем, какие функции важны для приложения».

Но есть один нюанс, которым, по мнению некоторых экспертов, является тот факт, что центр передового опыта должен иметь влияние за своими пределами. «Есть правильный и неправильный способы создания центра передового опыта», говорит Риджи. «Я видел ситуации, когда никто не консультировался с центром, потому что он занимался больше экспертизой безопасности, чем экспертизой приложений». Должна быть сбалансированная направленность в нескольких областях, говорит он.

Николс согласен с этим. «Вы должны построить инфраструктуру, чтобы убедиться, что он может быть жизнеспособным и успешным», говорит он. Другими словами, ответственное лицо должно иметь некоторое влияние, а не только право совещательного голоса. «Если этого не сделать», добавляет он, «получится пустое сотрясание воздуха».

Промедление смерти подобно

Какой бы путь компании не избрали для управления мобильностью, они не могут медлить — технология меняется слишком быстро. «Мобильность не выровняется в развитии так, как было с Web через пару лет», говорит Николс. «Следующие два года собираются быть увлекательными».

Иган добавляет: «Единственное, на что вы можете рассчитывать в мобильности – это то, что она движется быстро и часто меняется. Через минуту после старта, вы должны думать о том, что будет дальше».

ИТ-руководители должны «быть готовыми к большой волне», говорит Гордон. «Это пока лишь маленькие. Мобильность собирается получить серьезный всплеск в следующем году, с большим контентом, коллективной работой, беспроводной печатью и управлением приложениями. Пути назад уже нет».