USD 65.99 ЕВРО 74.9

Оттачивая искусство управления изменениями

Аналитика

Оттачивая искусство управления изменениями

Знаменитые CIO не просто хороши в умении организовывать перемены, они в этом настоящие мастера. Эти CIO предсказывают и провоцируют изменения. Они организуют постоянное изменение, движение компании к намеченной цели – это основная задача работы CIO. Нравится вам или нет, если вы CIO, ваш работа – это перемены.

Успешность в управлении изменениями очень важна для лидера в любой организации.. Бизнес постоянно меняется, и сами ИТ технологии не стоят на месте.

За последние 12 лет один наш знакомый CIO сменил четыре места работы, изменив несколько организаций. Во время своей работы в одной торговой компании, например, он трансформировал ИТ отдел компании из замкнутой на себе службы в команду, ориентированную на бизнес задачи. В фирме, предоставляющей услуги, он предложил изменения, которые привели к улучшению бизнес-стратегии, продаж, маркетинга, количества заказов, разработки приложений и предоставлении услуг. В другой компании, состоящей из нескольких более мелких компаний, его команда из нескольких разобщенных отделов создала единый бизнес-ориентированный ИТ механизм. И за свою карьеру этот CIO постоянно занимался тем, что изменял существующее положение вещей.

Но мы знаем, что не каждый CIO является мастером перемен. Недавно мы опросили CIO из 45 крупных и 55 средних компаний с просьбой поделиться пониманием жизненного цикла перемен  и разобрать процесс управления  переменами. В конечном счете, мы хотели понять, почему перемены происходят так тяжело.

Динамика перемен

Концепция «периодически нарушаемого равновесия» говорит нам, что перемены распределяются не равномерно. Есть тихие времена и времена бурной активности. И в какой области жизни они бы не происходили: в организации, обществе или биологической сфере, изменения редко проходят ровно и спокойно. Наоборот, изменения статуса кво происходит скачкообразно, несколько задерживаясь на разных переходных стадиях, которые прерываются взрывным движением, при котором меняется взгляд на мир.

Наши исследования говорят о том, что в данный момент различные отрасли находятся в стадии активных перемен, особенно, торговля, СМИ, рестораны быстрого питания, сфера услуг и транспорт. Несколько ИТ директоров ресторанов быстрого питания отмечают, что их предприятия постоянно меняются, причем, изменения затрагивают сразу несколько областей: изменяются технологии (POS системы)  в точках продаж, изменяется культура людей (меняются вкусы и то, чем люди занимаются в свободное время), а также экономика (закрываются предприятия). Другие сегменты экономики более стабильны, например, образование, госучреждения или страхование.

Но не важно, в какой сфере они работают, большинство организаций сейчас претерпевают изменения. Люди, которые сами прошли через болезненные изменения очень настороженно относятся к тем, кто пытается насаждать изменения, поскольку они уверены: изменений без жертв не бывает.

 

Мастер изменений за работой

Что подпитывает ассоциацию между понятием изменения и понятием кризиса? Отвечающие на этот вопрос часто связывают это с неумелым руководством. ИТ руководители одной сети ресторанов говорит, что неумелое руководство обязательно приводит к провалу любой процесс, поскольку в этом случае не учитываются интересы тех, кто заинтересован в прибыли.

В прошлом этот ИТ директор работал в проекте, в котором слабый управленец допустил настоящий бунт работников. Он видел разные формы сопротивления: неподготовленность, пассивное сопротивление, а также активное сопротивление в виде лоббирования закрытия проекта и поиск негатива в разработанной программе.

Прошлый опыт, связанный с неудачей, также может подорвать желание проводить эти изменения. ИТ директор в компании розничной продажи, переживающей не лучшие времена, взялся за проект, который должен был изменить поток информации, идущий из головного офиса в более чем тысячу магазинов. Подобный проект уже затевался на предприятии, но потерпел крупномасштабную неудачу. Три с половиной года спустя предприятие попыталось повторить проект.

Прошлый неудачный опыт с изменениями также формирует ожидания  акционеров. ИТ директор ресторана быстрого питания сказал, что весь процесс занял четыре года. Весь проект поделили на более мелкие подпроекты со своим бюджетом, бизнес целью и обоснованием. Это было сделано потому, что пришлось преодолевать негативное отношение с очень низкими ожиданиями владельцев бизнеса. Но после того, как ИТ отдел начал проводить свою программу, ожидания изменились с «вы это никогда не сделаете» на «вы делаете это слишком быстро». Бюджет всего проекта изначально исчислялся суммой в 80 миллионов, но в реальности ИТ отдел уложился в 60 миллионов.

Рис. 1

В данном случае ожидания, представляющие собой некий вызов, спровоцировали большую экономию бюджета. Но любой проект может провалиться только из-за негативных ожиданий акционеров. Вот поэтому умный ИТ директор, планируя большой проект, предпочтет разделить его на более мелкие проекты. Обычно CIO среднего бизнеса отлично понимают эту тактику, что показывает Рисунок 1, на котором представлено сравнение больших и малых проектов на предприятиях разного размера.

Изменения могут быть спровоцированы разными причинами, как внутренними, так и внешними. Подкинуть дров в огонь также могут «крутые идеи» или практические соображения, такие как необходимость оптимизации процессов.

В большинстве случаев все-таки большие изменения инициируются из практических соображений. Постепенно организация эволюционирует, и от нее ожидают перемен и перемен, которые инициированы планами и мозговым штурмом, но не необходимостью тушить пожар.

В некоторых случаях изменения провоцируют технологические изменения. Например, в большинстве ресторанов быстрого питания точки обслуживания уже морально устарели и требовали замены. Установка новых систем в точках обслуживания потребовала замены и всей технологической системы предприятия, поскольку потребовало синхронизации всех точек, обучение персонала и установки программного обеспечения, которое управляет всей материальной и продуктовой инвентаризацией.

Рис. 2

Человеческий фактор

Но настоящие мастера изменений знают, что ключевым фактором в этом процессе являются не технологии или экономика, а люди. Самая главная задача – заставить индивидуумов, имеющих собственные интересы, работать в команде.

Во время опроса респондентов спросили, понимают ли они влияние человеческого фактора на процесс изменений. Интересно, что, возможно, благодаря их размеру, фирмы среднего размера больше отдают отчет в том, что человеческий фактор имеет больше значение для процессов, происходящих в компании, чем большие фирмы. (рис. 2).

CIO одной транспортной компании сказал, что понимание работы  человеческого фактора включает в себя учет стоимости перемен связанных с кадрами. Обычно, все внебюджетные расходы связаны с человеческим фактором. Во всех бизнес – ориентированных ИТ проектах этот CIO находил заинтересованных сотрудников, работа которых значительно улучшалась в результате проводимых перемен.

Мастера перемен также понимают, что сдерживает перемены. Консультант, специализирующийся на работе с компаниями среднего размера во время их трансформации, считает мнение о том, что люди не любят перемен мифом. На самом деле люди любят перемены, утверждает он. Но они не любят переходный период.  Если не помогать им в переходный период, они сопротивляются переменам, не важно, ведут ли они к улучшению их труда, или благополучию компании. И это знают все мастера перемен. Люди не перемены не любят, они не любят процесс перемен. Потому что переход из одного состояния в другое очень болезненный.

CIO в одной Калифорнийской торговой компании разбивает стадии сопротивления по циклу перемен: в стадии дизайна перемен часто говорят нет новым идеям и операционным процессам. Во время фазы обучения люди сопротивляются управлению. Во время установки и развертывания сотрудники отказываются отчитываться. И во всех этих стадиях также существует сопротивление со стороны высшего руководства, которое надо обучать, так эффективно участвовать и поддерживать проект.

Этот директор также считает, что успешный процесс перемен может включать в себя изменение в работе людей. По его мнению, модель, в которой один человек обладает знаниями и делится ими, может заменяться доступностью информации для всех вовлеченных в проект людей. Конечно, автоматизация процесса работы включает в себя большую зависимость от технологий, а не от человека. И с этим надо смириться. Новым было также то, что аналитика становилась большой частью работы человека. Многие работники считали, что их основной деятельностью было сбор и переработка информации, в не ее предоставление. Это меняет содержание работы людей.

CIO одной очень успешной авиакомпании считает, что корпоративные перемены неизбежно создают победителей и проигравших. Он говорит, что перед тем, как начинать перемены, нужно быть готовым к тому, чтобы расстаться с теми работниками, которые не станут членом обновленной команды. Он никогда не видел, чтобы в таком процессе перемен абсолютно все те, кто вошел в этот процесс с компанией, пережил их до новой стадии. Он всегда старается удержать людей в компании, найти для них какой-то интерес в том, что принесут перемены.

Главный архитектор международной филантропической организации считает, что в момент серьезных изменений компания не может себе позволить роскошь демократии. Если в ответственный момент сотрудники начнут пререкаться с начальством, то ничего не получится, убежден он.

Правила на пути перемен

Какими сложными бы не были изменения, всегда можно закончить их без порушенных карьер, пропущенных дедлайнов и невыполненных обещаний. Успех предполагает наличие лидера, управляемого процесса и некоторых правил.

Правило No. 1: Никогда не начинайте перемены в одиночку. CIO одной транспортной компании считает, что перемены – это совместный проект. Чтобы успешно их завершить, нужно вовлечь в процесс сотрудников из разных отделов. И, хотя идея перемен исходит от ИТ директора, он должен привлечь на свою сторону лидеров компании.

Чтобы определить, какие перемены не ставят под угрозу инвестиции, ИТ директор должен привлечь бизнес-специалистов, чтобы  они направляли и руководили. Потом необходимо создать в ИТ отделе спецгруппу, которая сможет решить, какие бизнес-проекты будут наиболее важны для компании.

Правило No. 2: Никогда не производите перемены неожиданно. Те, кто не успел морально подготовиться к переменам или слишком ошарашены ими, обычно жалуются, что их заставили участвовать в том, к чему они не были готовы. Мастера перемен знают это и стараются вписывать трансформации в естественный бизнес-процесс.

Один из ИТ директоров фирмы среднего размера говорит, что всегда старается действовать так, будто результаты нужны срочно, но при этом подходит к переменам взвешенно и подготовив все ступени проекта: исследование, стратегия, план исполнения и мониторинг. И на своем уровне он смотрит на идею, процесс, необходимые ресурсы и ключевые моменты процесса.  Он совсем не хочет пороть горячку, сначала выстрелив, а потом прицелившись.  Каждый процесс должен проходить по плану.

Рис. 3

Правило No. 3: Увлекайтесь статистикой в меру, фиксируйте изменения, но без фанатизма. Оказывается, несмотря на особое внимание к затратам в других областях ИТ, большинство организаций не фиксируют стоимость больших изменений. (Рис 3).

ИТ директор ресторана быстрого питания говорит, что затраты включают в себя цену внутренних и внешних ресурсов, софт, железо, обучение и потерю эффективности во время начального развертывания проекта, но он не может точно сосчитать эти затраты. Далеко не все используют подробные записи для учета каждого потраченного на проект доллара. Но, тем не менее, инструменты измерения затрат существуют.

ИТ директор транспортной компании считает ,что такая фиксация очень важна еще до начала проекта. Нужно понимать основные параметры отправной точки. Для изменений в сфере ИТ нужно использовать бизнес – опросы для определения этой точки . Для бизнес-проектов он предпочитает знать основную сумму цены изменений до начала проекта, и эта сумма будет зависеть от тех целей, которые решает проект.   

Проводя изменения в жизнь

В дополнение к этим правилам у нас есть еще три совета. Во-первых, когда вы начинаете процесс изменений, дайте людям выбор. Они вас лучше поддержат, если у них будет некоторая возможность влиять на условия. Во-вторых, более проактивно проводите подготовку к переменам. Если вы сможете охватить основные технологические, социальные и политические варианты, вам будет гораздо легче.

И, самое главное, ИТ лидеры должны представить перемены так, будто они – личное дело всех акционеров предприятия. Каждый должен увидеть выгоду от предстоящих изменений, от новой системы, даже, если вам придется это очень долго объяснять. ИТ директор компании-дистрибутора приборов отопления, кондиционирования и сантехнических инструментов высказал мысль, которая, кажется, подводит итог всему вышесказанному:

«Когда моя собака была щенком, она отказалась выходить на прогулку с нами, она упиралась всеми лапами, и нам приходилось тащить ее силком. Жена даже подумала, что нам следует собаку вернуть в машину. Я накинул поводок на собаку и потянул  ее к тропинке.  Через 30 футов она перестала сопротивляться и начала прогулку. Теперь она обожает прогулки. Примерно тоже самое происходит и в ИТ. Мы пытаемся фильтровать жалобы на новую систему. Мы исправляем то, что можем исправить, но там, где исправления невозможны… мы просто потихоньку двигаемся дальше. Те, кто слишком сильно сопротивляются переменам, рискуют оказаться на перроне, когда их поезд начнет отправляться со станции. Мы проявляем твердость осторожно.»

Подготовлено НП «СОДЕЙСТВИЕ» по материалам searchcio-midmarket.techtarget.com