СМБ нужно уметь управлять внедрением

Джеймс Лонгвуд, вице-президент по исследованиям ИТ аутсорсинга в Gartner,
рассказал, что малые предприятия обычно обращаются к  системному
интегратору, когда у них самих нет опыта или возможности обучить персонал,
способный курировать ИТ внедрения.

Они поступают также, если у них нет хорошего менеджера проектов, поскольку
системный интегратор обычно способен рассказать о лучших практиках 
индустрии и дать советы.

Здесь важно правильно оценить системного интегратора по наличию в компании
нужных знаний, соответствующих сложности ИТ проекта.

Трет Мейерри, управляющий директор по технологиям на платформе Accenture
компании Aseab, сказал, что СМБ, которые панируют сложное внедрение
самостоятельно, должны помнить о 30-40%  неудач с точки зрения, как
минимум, трех аспектов работы: время внедрения, бюджет и качество работы.

У многих СМБ бюджет ограничен и поэтому они рассматривают только услуги
мелких местных системных интеграторов, поскольку не могут позволить себе услуги
больших международных компаний. Сейчас эта ситуация меняется в силу прихода
облачных технологий, что позволило небольшим компаниям пользоваться услугами
международных интеграторов.

«СМБ сегодня потребляют лучшие решения от самых больших провайдеров и платят
за услуги по подписке. – говорит Трет. – Это изменило экономику и позволило
самым маленьким предприятиям пользоваться всеми доступными технологиями». 
По его мнению, это особенно распространено в Азии, где работает большое
количество малых предприятий.

Уделите внимание планированию и распределите роли
Совет Лонгвуда заключается в том, что СМБ не следует отдавать все на откуп
системному интегратору и превращаться в зрителя во время процесса
внедрения.

Вместо этого нужно продумать стратегию с целью стать частью процесса
внедрения вместе с СИ и мониторить этот процесс, чтобы заранее предотвращать
проблемы и закончить внедрение вовремя.

Первым шагом будет оценка кандидатов – системных интеграторов на предмет
достаточной квалификации.

Аналитик Gartner предложил объявить тендер для 2-3 СИ, чтобы каждый
объяснил, как они собираются проводить процесс внедрения и почему. Так у
компании будет больше понимания, чего ожидать от СИ и того, как поставщик
справляется с проблемами и сложностями.

СМБ должны также разработать четкую стратегию совместной работы, какие
услуги должен будет предоставить СИ, включая временные рамки, ключевые моменты,
роли и зоны ответственности, считает Лонгвуд. Это прояснит ситуацию и интересы
обеих сторон, особенно в моменты непонимания или решения проблем.

При наличии понимания рисков миграции из существующей ИТ среды в другую,
компания сможет лучше мониторить внутренние процессы. Это позволит избежать
дорогостоящих судебных разбирательств для обеих сторон в случае неудачи.
 

«В случае судебных разбирательств часто штраф превышает стоимость проекта»,
— отмечает Лонгвуд.

Взаимная выгода
Лонгвуд также добавляет, что такое внимание к деталям также позволит СИ понять,
как действовать.

Приводя в пример индийские компании, он отмечает, что многие просто
предположили, что определенная работа будет проделана СИ, даже если она не
указана в контракте. Это заставляет СИ проделывать дополнительную работу без
увеличения времени и бюджета.

Мейберри соглашается, что ничего так не разрушает командные отношения, как
неправильное планирование процесса и целей внедрения. Поэтому важно в процессе
управления распределить все роли заранее.

Таким образом, процесс управления должен быть выстроен согласно целям
заказчика и принятых в компании стандартов, а также согласно обоюдно принятых
протоколов и графиков. Тогда СИ сможет выстроить свою работу так, чтобы
минимизировать споры во время достижения целей проекта.

«Мы верим, что успешные переговоры базируются на обоюдных стремлениях к
реализации решения, — считает Мейберри. – Совместные обсуждения полезны для
преодоления сложностей изменяющихся требований разных клиентов и инновационных
решений».

«В переговорах главным вопросом должен быть «как нам достичь этого», а не
«что мы делаем», — считает Мейберри.

Винсент Тау, директор — консультант по управлению в KPMG Singapore,
поддерживает эту точку зрения. Он считает, что компания возьмется за любое
внедрение, если в его основе лежат потребности бизнеса, а  не требования
технологий.

Ошибки СИ начинают проявляться, когда бюджет увеличивается, в силу
предшествовавшего началу внедрения агрессивного тендера или незнания того,
какой объем работы придется выполнять. В этом случае консультанты сокращают
ресурсы или объем работы, чтобы проект остался выгодным. Поэтому KPMG
использует только проверенную методологию ИТ внедрений, которые позволяют
сохранить структуру проекта.

Подготовлено НП «СОДЕЙСТВИЕ»