10 типичных ошибок, совершаемых при заключении сделок на IT-аутсорсинг

01.10.2013 | 00:47 Аналитика

Даже несмотря на присутствие на рынке зрелого  ИТ-аутсорсинга, ошибки в  договорах часто повторяются, а самые разочаровывающие предложения имеют общие характеристики. Ниже перечислены 10 шагов, которые гарантированно приводят к катастрофе аутсорсинга.

«Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему», — писал Лев Толстой в «Анне Карениной».

То же самое можно было бы сказать в отношении аутсорсинга: успешные отношения используют одни и те же лучшие практики, в то время как неудачные договорённости имею уникальные недостатки. Но, по сути, самые разочаровывающие предложения имеют общие характеристики.

Диана Карко, президент IT-консалтинговой компании Swingtide, изучает аспекты неудачных сделок в течение почти двух десятилетий. Даже сейчас, когда состояние ИТ-аутсорсинга вполне зрелое, одни и те же проблемы возникают снова и снова, разрушая отношения с поставщиками IT-услуг. «Ошибки часто повторяются», — говорит Карко, которая вынуждена была разорвать сделку аутсорсинга на $2млд., когда она была IT-директором CNA Insurance в 1999 году. «Осознание того, почему случилась неудача, не обязательно распространяется на следующее поколение управленцев и последующие сделки».

Карко, которая специализируется на проблемных предложениях и привлекается в качестве свидетеля-эксперта в аутсорсинговых спорах, определила 10 источников проблем, с которыми она сталкивалась неоднократно. Это виртуальное руководство «Как провалить сделку». Но эти 10 шагов могут также служить в качестве ориентиров — как предотвратить катастрофу аутсорсинга. «Криминалистический анализ провалившихся сделок поможет вам правильно поступить в будущем», говорит она.

1. Не определяйте трансформации.

Большинство компаний вступают в соглашение об аутсорсинге, чтобы получить лучшие IT-услуги по более низкой цене. Конечно, они знают, что потребуются изменения, но они обычно не понимают, каким образом эти изменения произойдут. «Это краеугольный камень большинства проблем», говорит Карко. Типовой договор аутсорсинга содержит пункт, обязывающий стороны разработать план преобразований — вот и все. Гораздо лучше сделать фактический, а не обещанный план, разработанный в предварительном договоре. «Это увеличивает время заключения контракта, но приведёт быстрее к желаемому результату», говорит Карко.

2. Допустите, чтобы биллинг и Service Level Agreement (соглашение об уровне обслуживания) начали действовать в один день.

Неудовлетворённые клиенты аутсорсинга ошибочно полагают, что цены и соглашение об уровне обслуживания, написанные для конечного состояния, актуальны в первый месяц, говорит Карко. «У них нет переходного уровня обслуживания и биллинга. Плохо когда отношения начинаются с недопонимания ценообразования».

3. Не учитывать дополнительные расходы.

Экономия — серьёзный двигатель аутсорсинга. Но многие клиенты не в состоянии провести полного экономического анализа своего бизнес-случая, и в конечном итоге бывают разочарованы, когда сделка не приносит желаемого финансового эффекта. «Люди забывают о стоимости поддерживающих организации, или вообще забывают о таких организациях», говорит Карко. «Часто существует неясность — кто должен платить за такие вещи, как связь или затраты на ликвидацию некоторых активов?»

4. Начать управление через два месяца после подписания сделки.

Большинство аутсорсинговых контрактов сегодня имеют надежные поправки в вопросе сроков управления. Но когда наступает переходной период, нет никого, исполняющего функции управления, а у руководителей, которые обязаны этим заниматься, нет времени. «Этот период  волнителен и хрупок. Все сосредоточены на изменениях в функциях персонала», говорит Карко. Настройка процесса управления занимает несколько месяцев и к тому времени сделка может оказаться под угрозой. «Первые несколько месяцев — наиболее уязвимы», говорит Карко, которая советует клиентам начинать встречи руководителей за несколько месяцев до подписания контракта. «В этом случае у вас есть оперативная группа людей, которая прошла через неуклюжие первые встречи и имеет некоторую практику решения вопросов».

5. Подписать разрешение на изменение для существующих обязательств контракта.

Когда приходят действительно недовольные клиенты аутсорсинга клиент, велики шансы того, что Карко обнаружит тысячи, или даже десятки тысяч подписанных заявок на изменения. Клиент должен подписывать заявки на изменение только при добавлении новой услуги или осуществлении индивидуальных существенных изменений. «Иногда происходит так, что провайдера могут попросить сделать что-то,  не определённое сервисным соглашением  или к чему они могут быть не готовы. Таким образом, они начинают писать заявку на изменение, в котором говорят, что если вы хотите получить что-то, то это будет стоить столько-то», говорит Карко. «И клиент, который хочет, чтобы работа была выполнена, подписывает его». Так начинается «смерть от заявок на изменение» —  общий процесс всех проблемных сделок.

6. Не финансировать функции тестирования и изменения.

В инфраструктуре, где акцент делается на стандартизацию и консолидацию, изменения, внесенные поставщиком аутсорсинга потребуют услуг тестеров и конечных пользователей. Возможно, потребуются исправления для приложений. Поставщик услуг готов внести изменения в окружение клиента, говорит Карко, но клиент вдруг жмёт на тормоза, потому что у него нет ресурсов, чтобы справиться с преобразованием или они не хотят приостанавливать внедрение проекта. Это приводит к задержкам и разочарованиям с обеих сторон.

7. Полагаться исключительно на право разрыва соглашения, если что-то идет не так.

Большинство аутсорсинговых контрактов адекватно решает небольшие проблемы (клиент получает кредит уровня обслуживания) и огромные проблемы (при которых клиент может разорвать контракт). Среднего не дано. «В частности, в настоящее время, когда сделки меньше и короче, существуют огромные затраты, чтобы выйти из них, и поставщики услуг знают об этом», говорит Карко. «Это не подходящий стимул, чтобы заставить поставщика услуг выполнить работу». Не существует стандартных вариантов решений этих серединных проблем в растущем конфликте. Но Карко поощряет клиентов намечать варианты решения в ходе переговоров, такие как частичная отмена требований или дополнительные соглашения.

8. Перепутать перевод людей с передачей знаний.

При аутсорсинге клиенты переводят сотрудников к провайдеру, предполагая, что осуществляется передача знаний. Но провайдер имеет право переместить этих сотрудников к любому из клиентов по своему выбору. Вместо этого, говорит Карко, клиенты аутсорсинга  должны подходить к передаче знаний с позиции,  при которой нет перевода сотрудников (как в случае оффшоринга), пройдя через подробные вопросы, ответы и документацию.

9. Доверять SLA-отчётам поставщика.

Около 80% счетов аутсорсинга являются неточными, согласно информации Карко. SLA отчетность, хотя и не столь плохая, скорее будет неправильной, чем правильной. Это связано с некоторыми ранее упомянутыми вопросами — такими, как задержки в трансформации или субъективном понимании соглашения, говорит Карко. Еще в самом начале сделки, SLA может применяться только к определенным сервисам или некоторым видам проблем пользователей. Но поставщик данных может быть не настолько гибким. «Я делала анализ услуг в компании, где соглашению четыре года, и у поставщика не было возможности, чтобы получить информацию, необходимую для соглашения об уровне обслуживания, поэтому они отчитались настолько близко, насколько смогли», говорит Карко. «Но это не то, что за что платил клиент».

10. Предположим, технические руководители станут профессионалами управления уровня вендора за одну ночь.

«IT ценит героев — парень, знающий все детали, которые не описаны, работающий всю ночь и умеющий исправить любую проблему», говорит Карко. Поэтому, когда приходит время аутсорсинга, клиент хочет сохранить этих людей в компании. Но они не привязаны к роли управления вендора, которая требуется. «Это не те люди, которые хотят сидеть и читать 300-страничный контракт», говорит Карко. «Вам нужнен тот, у кого есть источники понимания контракта, финансовая подготовка, чтобы понимать экономическую часть и техническое понимание уровня услуг, чтобы руководить работой».