Менеджмент ИТ во время экономического спада

Всего несколько месяцев назад я был классическим бизнесменом. Ничто не приводило меня в такой восторг, как открытие еще одной возможности для дальнейшего роста, налаживание международного стратегического партнерства и курирование технологических центров EMC в Индии, Китае, России и Израиле. Теперь же я выполняю обязанности ИТ-директора и контролирую работу ИТ-подразделения в период мирового экономического спада. Когда я занял эту должность, мне часто приходилось выслушивать сочувственные речи.

Но соболезнования подобного рода лишь веселили меня. Возможно, кому-то это покажется странным, но мне представляется, что сегодня для ИТ-директора наступили самые лучшие времена. Возьмите любое исследование, посвященное определению приоритетов ИТ-директора, и вы прочтете там совет «выстраивать свою деятельность в соответствии с задачами бизнеса». Наверное, сегодня я не мог бы обеспечить большего соответствия даже при всем своем желании. И если я не вижу конкретных показателей увеличения оборота и повышения эффективности, то не чувствую удовлетворения.

На протяжении многих лет, выступая в роли лидера бизнес-подразделения — будучи потребителем и продавцом информационных технологий — я общался с ИТ-руководителями из самых разных стран. И я заметил, что в тяжелые времена тенденция к сокращению ИТ-расходов складывалась либо в результате указаний сверху, либо вследствие планирования ухудшения всех показателей. Я всегда сравнивал подобные планы с забавной игрой «Из огня да в полымя». Вы затыкаете одну дыру, но сразу же здесь и там образуются новые. Тогда вместо постоянного сокращения я решил тратить, для того чтобы сэкономить. К примеру, для того чтобы сократить энергетические затраты и повысить эффективность оборудования, мы стали вкладывать деньги в средства виртуализации.

Определение приоритетов при планировании инвестиций в ИТ сводится к нахождению баланса между спросом и предложением. Учитывая особенности бизнеса, которым мы занимаемся сегодня, я попросил руководителей основных подразделений EMC помочь мне найти нужные направления. На основе наших бесед был выработан список критериев распределения затрат.

Мои затраты определялись целями бизнеса. Это очень простой индикатор. Я и члены моей команды спрашивали: «Приблизят ли инвестиции в ИТ нашу компанию к клиентам с точки зрения объемов продаж, сроков вывода продукции на рынок и качества обслуживания? Сделает ли все это (наряду с виртуализацией) EMC более эффективной? Поможет ли сократить затраты на грузоперевозки, улучшить управление поставщиками и уровень поддержки глобализации? Повысится ли эффективность труда сотрудников продающих подразделений? Получит ли компания поддержку при выходе на новые рынки?»

Все это, безусловно, включает в себя инвестиции в базовую инфраструктуру. Их всегда нужно проводить с учетом того, что спрос и предложение инфраструктуры должны соответствовать потребностям бизнеса. Планируя все новые затраты, я провожу простой тест. Проекты, способствующие повышению эффективности, производительности труда и качеству обслуживания клиентов, безусловно, остаются в поле нашего зрения. А все остальное, скорее всего, не заслуживает финансирования.

В былые времена я вместе со своей командой лидеров по четыре-пять месяцев разрабатывал идеальную стратегию развития ИТ. Но только не сегодня. Сейчас я весьма неохотно приступаю к реализации крупных проектов, рассчитанных на несколько лет, потому что, откровенно говоря, обстановка не располагает. Сегодня актуальны гибкость и маневренность. И если завтра приоритеты EMC изменятся, мы должны быть готовы помочь и немедленно отреагировать на это.

Оттенков и градаций становится все меньше. Некоторые проекты сразу исключаются из рассмотрения, другие были бы хороши в устойчивой экономической ситуации, но сейчас не годятся.

Думаю, что, когда мир начнет выходить из кризиса, вряд ли кто-нибудь согласится терпеть неэффективность. Организациям нужны будут высокая производительность и прибыльность, способствующая быстрому росту. И если мое ИТ-подразделение не готово мгновенно распрямиться, словно пружинка, значит, я плохой ИТ-директор.

Ищите подход к клиентам как внешним, так и внутренним

EMC — это компания с оборотом в 15 млрд долл. и ИТ-службой мирового класса. Ежедневно я вместе с членами своей команды рассказываю внешним клиентам EMC, как организована работа в наших центрах данных, как мы осуществляем глобальное управление ИТ, как интегрируем технологии, как структурируем свое подразделение. Эти беседы носят откровенный характер и говорим мы на важные темы. И мне хотелось, чтобы таких встреч, сближающих нас с нашими клиентами, проводилось как можно больше.

Мы придумали специальную программу «Стань первым и лучшим клиентом EMC». Мы делимся собственным опытом, передаем его сотрудникам, работающим с клиентами, а в конечном итоге — и самим клиентам. Наша команда занималась этим многие годы, но именно сейчас пришло время придать нашей программе официальный вид. У нас накопилось огромное количество полезных процедур, нам известно, как извлечь из технологий EMC максимум выгоды. И в период экономического спада нам хочется стать ближе к своим клиентам.

Мы открываем перед нашими клиентам шкатулку с передовым опытом, и это заставляет сотрудников ИТ-службы критичнее относиться к организации своей деятельности и взаимоотношениям с нашими внутренними клиентами. Способны ли мы стать более гибкими? Какие три из четырех процедур можно действительно сделать лучше? Подобный самоанализ идет как сверху, так и снизу. Сотрудники моего подразделения создали (в течение шести недель) и развернули активную социальную сеть EMC, пронизанную идеями компании. Сотрудники EMC из самых разных стран делятся своими мыслями по поводу повышения эффективности и советуют, как улучшить работу ИТ.

Эти идеи реализуются в режиме реального времени. К примеру, недавно мы объявили конкурс на лучшую идею модификации нашей беспроводной телефонной связи в США. И люди сразу стали присылать на форум свои предложения. В результате нам удалось пересмотреть и улучшить политику организации связи всего за два дня. А несколько лет назад на это ушли бы недели или даже месяцы.

Понятно, что в своих попытках проводить реформы на посту ИТ-директора я не уникален. Ни один ИТ-директор сегодня не можете себе позволить сидеть, разглагольствуя об ухудшении экономической ситуации и отказываясь от каких-либо активных действий в ожидании, пока экономика достигнет дна. Здесь проявляется эффект пружины, экономический отскок. И тот, кто заперся в своей клетке, рискует упустить момент. У него появятся лишь дополнительные проблемы.

Смотрите вперед и не забывайте про то, что находится внутри. Инвестируйте в свою архитектуру, становитесь ближе к клиентам, нацеливайтесь на скорость, жестко ставьте вопрос о повышении эффективности бизнеса. Все это фундаментальные факторы, которые помогут вам подготовить почву для дальнейших действий. И вы поможете своей компании выбраться из экономического провала полной сил и энергии.

Санджей Мирчандани

Пять направлений развития ИТ Сегодня затраты на ИТ считаются приоритетными, если:

1. Растет оборот и доля, занимаемая компанией на рынке, улучшается общее впечатление клиентов. К примеру, если мы используем систему CRM мирового класса, уважение к нашим продающим подразделениям растет.
2. Эти затраты соответствуют архитектуре будущего. Примером могут служить средства, исключающие дублирование информации (в частности, программное обеспечение EMC Avamar); технологии хранения на флэш-носителях; инфраструктура облака; проекты, ориентированные на рационализацию приложений, глобализацию или увеличение масштабируемости.
3. Возрастает скорость выхода на рынок. Например, в результате применения систем бизнес-анализа, итерационного подхода к организации доставки, внедрению решений и созданию инструментальных средств, стимулирующих бизнес к дальнейшим инвестициям в ИТ.
4. Создаются ощутимые ценности для бизнеса, например виртуализация.
5. Растет производительность труда работников. Например, развертывание внутренних систем мгновенной передачи сообщений способствует ускорению и повышению эффективности связи. То же самое относится и к инвестициям в видеоконференции.