Как избежать неудач при внедрении ИТ проектов, используя стратегии управления переменами

Вклад CIO в управление  проектами в больших предприятиях чаще всего сводится к процессу коммуникации и к стратегии управления изменениями, чем к любому другому процессу. CIO предприятий с более тысячи сотрудников занимается управлением портфеля проектов или расстановкой  приоритетов проектов менее чем в 20% организаций – к такому выводу пришли в результате исследования, в котором приняли участие 304 организации. Обычно эту работу делают их ИТ директора или административный совет.

А вот роль самого CIO состоит в воплощении видение и построении стратегии перемен, в результате которой пользователи и вся организация в целом лучше примет новшество, избранное им для дальнейшей более эффективной работы всего предприятия.

Сегодня CIO не может отдать общий менеджмент в руки подчиненных, потому что он должен вести людей за собой, подавая пример. Именно он принимает решения о модернизации и выбирает тот проект, который будут внедрять.

Управление процессом перемен в организации – это очень важная составляющая любого проекта. Например, перед началом внедрения, стоит продумать источники ресурсов, а также начать обучать персонал: менеджеров ресурсов, руководящую группу предприятия и менеджеров проектов. Но менеджмент перемен – самая важная составляющая проекта, потому что от нее зависит общий успех или неуспех всего дела.  

Стратегия управления переменами формально представляет шаги, которые затронут всех, а также новые роли или ожидания для членов рабочей группы. Иными словами, нужно сделать так, чтобы все были в курсе будущих изменений и были во время к ним готовы.

Создание культуры, где каждый понимает свою роль, сферу ответственности и знает, что от него ожидают другие члены команды, является залогом успеха будущего проекта и исключает большинство неприятных сюрпризов.

Эти самые неожиданные сюрпризы часто оказываются одной из причин провала проекта, и зачастую оставляют негативное впечатление от него даже при условии, что  инструментарий РРМ удерживает проект в нужном направлении. Все это чаще всего происходит из-за того ,что бизнес не совсем готов к изменениям или не догадывался, какой удар перемены нанесут бизнес-процессам и не планировал варианты действий.

Исследование компании The Standish Group International Inc. показало, что 24% всех проектов либо останавливают, не доведя до конца, либо заканчивают, но не используют. Исследование ресурса The SearchCIO.com показывает, что только 11% крупных организаций заканчивают все проекты в соответствии с планами развития. Большая часть исследуемых (54%) отмечают, что процент незаконченных проектов варьируется от 1% до 10%. И треть опрошенных не заканчивает 11% — 50% проектов.

В одной из компаний консолидация прошла гладко только потому, что CIO подробно разложил стратегию управления изменениями во время внедрения проекта, уделив особое внимание стандартизации, которую нужно было провести, а также – составлению реалистичного плана внедрения проекта.

Изменения там начали с малого. По мере движения предприятия к цели сложность проектов нарастала. Потому что при каждом изменении бизнес культуры нужно очень четко планировать весь процесс этих изменений.

Но слишком много процессов могут убить проект, также, как много мелких порезов убьют человека.

До экономического спада достаточно было получить две – три подписи, и проект можно было начать проводить в жизнь. Сегодня, кажется, что количество согласований возросло в несколько раз, что, конечно, хоронит многие проекты еще до их рождения.

Сокращение бюджетов заставило большинство организаций добавить количество согласований для любых предложений. Это направлено, прежде всего, на прополку ненужных и малоэффективных проектов до их начала. И хотя эти процессы могут сберечь много сил и средств, потерянных на проекты, которые не принесут существенных плюсов бизнесу, они также убивают инновации и инициативу. Поэтому поиск денег на финансирование проектов среднего объема сейчас очень осложнен.

Видя, сколько преград нужно пройти, чтобы реализовать задуманное, многие просто заранее опускают руки. Разработка идей, которые бы соответствовали бизнес целям и отвечали бы нуждам акционеров – это первый шаг на пути к финансовой поддержке бизнеса. Поэтому, если хотите, чтобы ваш проект приняли, нужно развернуть простой и прозрачный план, который бы не включал много процессов и инструментов, но четко доносил до акционеров, что они получат в результате завершения проекта, какую бизнес-проблему он решает.

Нужно найти баланс, например, быть открытым к любим предложениям по изменению проекта во время его внедрения. И в то же время использовать лучшие ноу-хау в своей области – Six Sigma и ITIL.   

В итоге, CIO пытается уложиться в бюджет и одновременно следить за ИТ стратегией и процессом внедрения. Ему нужна четкая и своевременная информация о том, как продвигается проект. Это важно не только для менеджмента, но и для вовлечения всей остальной части управленческого аппарата предприятия. А это – одна из главных функций любого CIO.

Можно иметь самую шикарную идею и инструмент управления проектом, но без поддержки глав других отделов и топ-менеджмента предприятия это не будет иметь никакого значения.

Подготовлено НП «СОДЕЙСТВИЕ» по материалам ресурса searchscio.com