Как CIOs создают ИТ сервисы

CIO и ИТ отдел прекрасно видят проходящие во всех бизнес-отделах и подразделениях процессы во всех подробностях. ИТ специалисты знают технологии, на которых простроены бизнес-сервисы и обслуживающие их процессы. Такое знание изнутри ставит CIO в особую позицию, и он способен помочь бизнесу разработать новые внутренние или внешние сервисы.

Но обычно отсутствует понимание в области бизнеса – как сотрудники отдела продаж работают с клиентами или информация о каких запросах клиентов необходима, чтобы помогать им расти и, в свою очередь, помогать расти бизнесу.

Когда Эд Белл пришел в Waltham, финансовую сеть, расположенную в Массачусетсе, в роли CIO в 2000 году, целью компании было превзойти сервисы, предлагаемые конкурентами. Белл, который сейчас является временным CIO в Сенате Массачусетса, начал встречаться с независимыми финансовыми советниками, наблюдая за их работой и слушая их вопросы, изучая, как они  пытаются увеличить  комиссионное вознаграждение.

Изучение бизнеса

«Мы, CIO, видим процессы. Мы знаем, что могут делать технологии, и мы можем улучшить внутренние процессы, — говорит Белл. – Но с точки зрения бизнес-продукта и клиента, нам требуется  вовлечение клиента, чтобы  понять, как нам улучшить среду взаимодействия».

Белл реализовал свою идею веб-портала, который бы позволил финансовым советникам смотреть свои комиссионные  и сравнивать их с комиссионными подобных специалистов аналогичных фирм. Они также могли устанавливать себе свои цели по комиссионным, и смотреть на самые популярные и самые непопулярные продукты своей фирмы. После того, как система заработала, и финансовые аналитики начали ею пользоваться, заставляя себя выполнять поставленные ими же цели, через год сумма комиссионных удвоилась и составила примерно $300 тысяч.  

«Эта система увеличила их комиссионные, соответственно, бизнес вырос», — говорит Белл.

Разработка новых ИТ сервисов для бизнеса влечет за собой новое мышление, и  система становится только частью более широкого, длительного изменения всего бизнеса.

Желаемой целью стала новая платформа, которая дала бы советникам быстрый доступ к информации, но стратегия ее достижения включала двух- или трехлетний план, который потребовал полный ре-инжиниринг внутренних ИТ процессов и вылился в 10-20 проектов в год.

«Когда я пришел в компанию, они знали, что у них не было технологии, поэтому они согласились на длительный план, — говорит Белл. – Они не только вложили в него деньги, но и заставили всю организацию измениться. Если бизнесу не интересны перемены – ничего не получится».

Сокращение времени внедрения ИТ сервисов

Доктор Кип Шумахер, CEO управляющей компании экстренной медицинской помощи, Schumacher Group в Лафайете, штат Луизиана, почувствовал  нехватку информации о потребностях 2,5 тысяч врачей, которые обслуживает его компания.

Причем, их число росло ежегодно на 10% -15%.  Он понял, что требуются технологии, чтобы заполнить эту информационную пустоту. «Мы знаем, что технологии никогда не заменят человека, не заменят рукопожатие и разговора лицом к лицу. Но они бы создали ощущение сообщества среди тех людей, которые работают вместе, — говорит  CIO компании Даг Минефи (Doug Menefee).

Основываясь на анализе ежегодного опроса врачей, оценках на оперативных  встречах, форумов медицинских директоров и той группы компании,  которая контактирует с врачами ежедневно, Минефи и команда веб-разработчиков начали создание нового медицинского портала.

Портал, написанный на ColdFusion  на сервере BlueDragon представляет из себя точку входа пользователя в его личный кабинет. Врачи и сотрудники компании Шумахера могут отследить все документы пациента с момента его поступления и до момента выписки из медучреждения.

По сути, система позволяет терапевтам  вводить информацию о пациенте, после чего сотрудники Шумахера  контролируют процесс прохождения документов, пройдена ли вся процедура для получения мед. страховки и подпадает ли она под требования  HIPAA, а также собирают информацию о счетах для страховой компании. Более того, это помогает проследить за тем, чтобы терапевты соблюдали  правильные процедуры работы с пациентом.

Технология сразу исключила проблемы с управлением документами, смягчила риски и помогла с соответствием HIPAA. «Мы учим их тому, что они до этого упускали, как сравнивать себя с другими терапевтами, сглаживать риски и потери в страховых компенсациях», — говорит Минефи.

До того, как была внедрена эта система, терапевту иногда требовалось от 30 до 40 дней, чтобы внести изменения в график пациента или ответить на вопрос команды Шумахера. Но при двусторонних коммуникациях через веб, изменения вносятся и вопросы решаются за три-четыре минуты.

«Мы стали значительно ближе к совместной работе в реальном времени между нашими сотрудниками и теми терапевтами, у которых с нами заключены независимые контракты, — говорит Минефи. – И так мы завоевываем долю рынка, и дело вовсе не в технологиях следующего поколения или доходе, дело в нашем бизнесе – как мы можем помочь терапевтам лучше обслужить пациента».

Кто в ответе?

Минефи признается, что не хочет контролировать технологию – кроме процессов идентификации и обеспечения безопасности. В его обязанности входит управлениями разработчиками системы, но приложение принадлежит бизнес-отделу, который и должен сказать ему, какие сервисы нужно создать.

Если вы не дадите бизнесу понять, что он владеет своим проектом, все пойдет кувырком, считает Джек Сантос, исполнительный стратег CIO в Burton Group Inc. В Мидвейде, Юта.

«Бизнес тоже должен получить заслуженную похвалу за сервис, который помогает компании, говорит Сантос. – Я видел, что у многих ИТ отделов с этим проблема, но если бизнес верит, что он тут главный, проект будет развиваться гораздо быстрее».

Вместо того, чтобы смотреть на новую бизнес-модель или подход к новым сервисам как на угрозу, лучше принять ее.

«Это задача CIO – сделать так, чтобы бизнес знал, сколько может стоить проект и что из него можно использовать повторно, и что уже установлено, — считает Сантос. – Он также может убедиться, что установлена необходимая инфраструктура и управление ею, и все это совместимо с работой в облаке».

Исследования и разработки – это ваш клиент, отдел управления персоналом – тоже ваш клиент, но всем управляют внешние клиенты. Они могут сигнализировать о том, что изменилось покупательное поведение и это может, по большому счету, сломать всю вашу бизнес-модель.

Когда Сантос был CIO компании, снабжающей офисы всем необходимым, все заказы делались по телефону. Потом пришла сеть.

«Сеть сразу создала совершенно новый канал для покупателей, — говорит он. – И бизнесу только оставалось понять, как перенести свои процессы туда и предложить новый набор инструментов».

Сеть поставила под угрозу существовавшую на то время бизнес-модель, но ИТ команда была способна защитить бизнес, создав новую сервисную модель, считает Сантос. Сегодня перед CIO стоит новая модель доставки сервисов – облачная. Не стоит отворачиваться от популярности Google Apps и других технологий, которые входят в ваш офис через компьютеры.

«CIO нужно понять раньше, что аутсорсинг или облака могут предоставить лучший инструмент, чем это поймет бизнес, — говорит Сантос. – У CIO есть возможность также, как и у любого представителя бизнеса, внести свою лепту в удовлетворение потребностей клиента, но если вы узнаете, что отдел исследований и разработок создает новую услугу пост-фактум, вы проиграли».

Подготовлено НП «СОДЕЙСТВИЕ»