Стратегии спасения проектов: Почему 37% проектов проваливаются?

Согласно исследованию в среднем годовой бюджет ИТ проектов респондентов
составляет $200 миллионов, треть из которых, около $74 миллионов, 
являются рискованными. Провал проекта может стоить рабочих мест и даже
поставить под угрозу существование бизнеса как такового. Исследование также
показывает, что компании пытаются «вытащить» провальные проекты, и это часто
удается сделать. Почти три четверти (74%)  проблемных проектов в итоге
превращаются в завершенные, еще 18% проектов находятся в процессе исправления,
их успешное завершение может существенно изменить цифры.

Респондентами опроса стали 163 компании, из них больших 39%, средних 25% и
малых 36%. В опросе принимали участие менеджеры высшего уровня (11%),
руководители направлений (6%), руководители программ (11%), главы проектных
офисов (23%), менеджеры проектов (42%), другие (7%).

Опрос охватывал сферы деятельности: профессиональные и технические услуги
(23%), производство (13%), информационная деятельность (13%), финансы и
страхование (12%), здравоохранение и социальные сервисы (7%), коммунальные
услуги (7%), государственное управление (6%), сфера образования (5%), другое
(15%).

В процессе опроса выявлено много факторов, влияющих на успех в исправлении
ситуации с  проектом, но самый главный – это менеджер проекта.

• Менеджер проекта является самым важным членом команды, способным повлиять
  на результат, сократив риски или вообще избавившись от них.
• Обычно именно менеджер проекта отвечает за спасение проблемного
  проекта.
• У компаний со стандартной методологией управлением проектов (78%
  опрошенных) было более чем в два раза меньше проваленных проектов, чем у тех, у
  кого ее не было.

Итак, что было выяснено в процессе опроса?

В среднем каждая фирма тратит на проекты в
год $200 миллионов (155 проектов по $1,3 миллиона на проект в среднем в каждой
компании). И более трети из них – проблемные.

Основными факторами в деле успешного завершения проблемного проекта были:
наличие стандартной методологии ведения или спасения проблемного проекта,
размер фирмы и индустрия, в которой она ведет бизнес.

Размер фирмы имеет большое значение, когда речь идет о количестве
завершенных проектов и их средней стоимости. В среднем маленькая фирма
завершает 68 проектов при стоимости $2 миллиона за проект, фирма средних
размеров завершает 103 проект стоимостью $1,2 миллиона на проект, а большая
фирма завершает 287 проектов средней стоимостью $1,6 миллионов за проект.

• Более трети (37%) этих проектов – проблемные. Это значит, что в среднем $74
  миллиона ежегодно тратится на рискованные проекты.
• 12% из них проваливаются ($24 миллиона на компанию в среднем)
• 25% из них были спасены (($50 миллионов на компанию в среднем)

У больших фирм процент спасенных проектов был гораздо выше, чем у малых и
фирм среднего размера (32% проектов крупных фирм – сравните с 22% проектов
мелких и 18% фирм среднего размера)

Но хорошие новости в том, что все пытаются спасти проблемные проекты. Почти
три четверти (72%) респондентов проводили операции по спасению проблемных
проектов за последние три года. Информационные компании (90%) больше 
стремились к спасению проблемных проектов, чем финансовые (75%),
производственные (71%) и компании, предоставляющие профессиональные услуги
(62%).

По сложности проекты были довольно равноценно распределены по всем
компаниям: 19% очень сложных, 31% сложных, 26% довольно сложных и 25%
несложных. Сложность проекта не была отмечена среди факторов провала или его
успешного восстановления.

Почти четверть фирм-респондентов (22%) не имеют в своем арсенале стандартной
методологии менеджмента проектов.

У мелких фирм с этим наибольшая проблема  — 30% из них не имеют
методологии проектного управления, у больших фирм в основном она
присутствует  — 18% больших компаний не имеет методологии проектного
управления. Возможно, именно поэтому у них большее число спасенных
проектов.

У тех фирм, которые не пользуются стандартной методологией управления
проектами процент провалов намного выше, чем у тех, кто ею владеет (21% и 9%
соответственно), а процент успешных проектов – значительно ниже (43% и 61%
соответственно).

У трети компаний (32%) нет процессов, формальных или неформальных, для
спасения проблемных проектов.

Процент маленьких компаний, не имеющих процессов для спасения проблемных
(40%) проектов, выше, чем у компаний размером больше.

Производственные компании оказались самыми сознательными в деле наличия
процессов — только у 19% компаний отсутствуют процессы для спасения проблемных
проектов, по сравнению с 35% сервисных компаний, 30% финансовых и 29%
информационных фирм.

Фирмы, не имеющие процессов для спасения проектов, имеют гораздо больше
провальных проектов ,чем те, у которых эти процессы имеются (20% и 6%
соответственно).

Причина проблем с проектами

Основной причиной проблем с проектом называют способность менеджера проекта
работать с проблемами, сокращая риски. Он должен быть сильным лидером,
способным общаться с руководством компании и оправдывать ожидания в управлении
ресурсами.

Исследование выявляет главные причины неудач с проектами:

1.      Требования: Неясные, отсутствие
взаимопонимания, отсутствие приоритетов, противоречивые, двусмысленные,
неточные.

2.      Ресурсы: Недостаток ресурсов,
конфликты за ресурсы, текучка ключевых ресурсов, плохое планирование.

3.      Сроки: Слишком сжатые,
нереалистичные, слишком оптимистичные.

4.      Планирование: основано на
недостаточных данных, не все учтено, недостаточно деталей, ошибочные
расчеты.

5.      Риски: Не идентифицированные 
или выдуманные, отсутствие управления.

Согласно исследованию, большинство препятствий, мешающих исправить ситуацию
с  проваливающимся проектом, это:

·         Убедить владельцев в
необходимости принять изменения, необходимые для доведения проекта до успешного
завершения не взирая на изменения в масштабах, бюджете, ресурсах и тд.

·         Плохая связь и вовлечение
владельцев, недостаток ясности и доверия.

·         Противоречивые политики и
приоритеты.

·         Проблема с поиском
достаточно квалифицированных ресурсов для завершения проекта.

·         Недостаток методологии или
процессов для возвращения проекта в успешное русло.

Главное в деле спасения проблемного проекта – это усилия. Как только фирма
решает направить энергию на решение проблем, подвергших проект опасности, шансы
его на успешное завершение возрастают.

Решение о спасении проекта принимают: высшее руководство (в 50% компаний),
спонсор (16%), руководитель отдела (16%) или менеджер проекта (13%).

В небольших фирмах спонсор (24%) или менеджер проекта (24%) имеют гораздо
больше власти в плане голоса за спасение проекта. Реже это решение принимает
глава отдела (5%).

Чаще всего шаги, направленные на спасение проекта, это:

• Модернизация коммуникации и управления  (62%)
• Пересмотр задач проекта – сокращение его масштабов, пересмотр
  финансирования (60%)
• Добавление или удаление ресурсов (58%)
• Решение технических проблем (49%)
• Замена менеджера проекта или привлечение консультанта (36%)

Фирмы, у которых нет методологии, чаще предпочитают заменять менеджера
проекта, чем те, у которых методология освоена (22% и 9% соответственно). Они
также чаще привлекают сторонних консультатнов для спасения проекта (26% против
11%)

Обычно операции по спасению проблемного проекта довольно успешны. Почти три
четверти проблемных проектов (74%) в итоге успешно завершены, также 18% еще в
процессе, поэтому окончательные результаты не известны. Только 4% действительно
провалены, и 3% закрыты из бизнес-соображений.

Ключевые факторы успеха

Менеджер проекта. Он – несомненно, один из
самых важных факторов в успехе или провале проекта.  Почти все
организации-респонденты (92%) отметили, что умения и навыки менеджера проекта
очень важны (64%) или просто важны (28%) для успеха операции по спасению
проблемного проекта.

Компании, у которых не принята стандартная методология ведения проекта не
всегда ценят эти умения и навыки, чем те, у которых такая методология
присутствует (78% первых высказались о важности квалификации менеджера проекта
и 96% — вторых).

Другие факторы:

• Введение опытного менеджера проекта и делегирование ему достаточно прав для
  внесения необходимых изменений.
• Привлечение дополнительных, квалифицированных ресурсов.
• Увеличение бюджета
• Открытая коммуникация, определение ожиданий и распределение обязанностей
  среди ответственных лиц.
• Перепланировка проекта.

Аналитика стратегии

Это исследование полезно, но никаких открытий не несет; оно вскрывает общую
проблему, подтверждает уже существующие предположения о причине провала и
заостряет внимание на важных проблемах.

Процент провала – 37 очень заметен, потому что попадает в очень широкую
выборку статистики (30-70%), которую отмечают все исследования, даже несмотря
на то, что число получилось довольно низким. Этот отчет не фокусируется на
провалах, а скорее обращает внимание на восстановление провальных проектов,
что, возможно, повлияло на эти цифры.

Процент провалов очень сложно подсчитать и практически невозможно сравнить с
результатами других исследований разных аналитиков. Поэтому, принимая во
внимание процент провалов,  как выявление проблем и их относительную
серьезность, статистика провалов не является абсолютным индикатором.

И все-таки, удивительно – у более трети проектов из этого отчета, скорее
всего, большие проблемы. Финансовый удар от таких провалов очень ощутим и
важен, если не сказать больше.

Очень легко отмести пять причин провалов, отмеченных выше, считая, что они
не говорят ничего нового. Тем не менее, такое мнение не поможет решить
проблему. Гораздо полезнее было бы принять сложности согласования ожиданий и
восприятия различных заинтересованных лиц, что является фундаментальным
препятствием к успеху проекта. Поэтому мы так часто обсуждаем инновационный
менеджмент.

Взгляд CIO: Понять реальность рисков проекта —
уязвимости, идущие от совершено очевидных источников, представляют прямую и
явную угрозу вашей организации.  Чтобы меть дело с этими наследственными
рисками, нужно разработать продвинутые методы коммуникации, сотрудничества и
обмена информацией  по всем вертикалям и отделам, как внутри организации,
так и с внешними партнерами.

В дополнение, продумайте методы, позволяющие сделать ваш проект более
гибким. На многих проектах принятие решения – это периодический анализ и оценка
информации, собранной на протяжении довольно длительного периода. Сократите эти
циклы, чтобы ваш проект стал более подвижным и соответствовал меняющимся
условиям и требованиям.

Решение проблемы провалов ИТ проектов сложно именно потому, что нет ни
серебряной пули, ни четкой мишени, куда ее стоило бы пустить. Прогрессивно
думающие CIO смогут понять эти реалии и провести инновацию, построив надежную
основу и проведя длительную работу по выстраиванию и согласованию целей проекта
и интересов организации.

Подготовлено НП «СОДЕЙСТВИЕ»

Источник: zdnet.com