USD 63.95 ЕВРО 71.13

Интервью с Антоном Шматалюком, директором по управленческому и ИТ-консалтингу РДТЕХ

Мнения

«Если компания заинтересована в непрерывном совершенствовании своей деятельности, то ей необходим инструмент, который бы каждый день накапливал объективную статистику операционной деятельности и помогал формировать ёмкие и наглядные отчеты, выявляющие самую суть возникающих проблем. Такое возможно только за счет внедрения специализированной системы, позволяющей проводить процессную аналитику».

Контроллинг бизнес-процессов

Антон Шматалюк, компания РДТЕХНа какие компании Вы ориентированы, предлагая услуги по созданию системы контроллинга бизнес -процессов? Каким критериям должен соответствовать Ваш потенциальный клиент – размер, сегмент экономики, форма собственности, и т.д.?

С точки зрения необходимости контроллинга бизнес-процессов размер компании, отрасль и другие внешние характеристики имеют, скорее, опосредованное значение. Важнее внутренние параметры. Первый из них – это сложность и уровень фрагментированности ключевых «сквозных» процессов компании. Второй – интенсивность операционной деятельности (количество заказов, договоров и других транзакций, проходящих в единицу времени). Еще один критерий – готовность инвестировать в специализированные решения процессного контроллинга, понимание необходимости управления процессами.
По совокупности наиболее восприимчивы телекоммуникационные компании, финансовый сектор (в первую очередь — банки), топливно-энергетические компании, а также все те компании, в которых высока интенсивность работы при обработке запросов и заказов клиентов, обслуживании их.

Часто в Вашей практике приходится менять существующие в компаниях бизнес–процессы? Если такие ситуации случаются, то какие проблемы нужно преодолевать для их изменения?

Изменения неизбежны хотя бы по той причине, что контролировать хочется и нужно именно те процессы, в которых либо есть уже видимые проблемы, либо заложены существенные риски, которые руководство не хочет допустить. И сама по себе методология процессного контроллинга, а лучше смотреть шире – аналитики и управления процессами, подразумевает предварительное определение параметров эффективности, которые на данный момент не удовлетворяют компанию, и выработку предположений о том, с чем могут быть связаны возникающие проблемы. На эти критерии и настраивается контроллинг, давая максимально предметную информацию для последующего изменения существующих процессов. Мы предлагаем уникальное решение для проведения процессной аналитики, которое позволяет не только увидеть реальную картину с исполнением процессов, но и выявить закономерности, обозначить наиболее существенные факторы, снижающие их эффективность.
Традиционные проблемы – это нежелание прозрачности, сопротивление изменениям. Они должны решаться либо категоричным решением на уровне высшего руководства, либо формирование соответствующей производственной культуры и мотивации, когда участники процесса имеют заинтересованность в повышении эффективности работы – своей и коллег.

Бывали случаи, когда бизнес-процессы отлажены и нельзя к ним «придраться», а эффективность их невысокая? Что Вы рекомендуете тогда своим клиентам сделать?

Отлаженность – далеко не всегда означает эффективность. Люди могут изо дня в день выполнять отработанные действия, не задумываясь при этом, что результат может быть достигнут быстрее или с меньшими усилиями.
Более того, чаще всего именно отлаженные процессы требуют автоматизированного контроллинга для выявления тех особенностей, которые люди уже не могут уловить в силу высокой интенсивности бизнеса либо по причине сложности процессов.
А неотлаженные процессы – это, в общем-то, один из крайних случаев «запущенности», либо самая начальная стадия их формирования. Тут надо начинать с истоков – формализации, возможно даже с «чистого листа».

Вы не только готовите отчеты с рекомендациями об улучшении бизнес-процессов и анализе их эффективности, но и можете для оперативной их оценки внедрить информационную систему. Как бы Вы соотнесли долю этих двух составляющих общего успеха? Что важнее – консалтинговый проект с огромным отчетом на выходе или внедренная BI система на серверах клиента?

Существует много способов и критериев для проведения аудита процессов и формирования рекомендаций по их совершенствованию. И нельзя принижать роль экспертной оценки, которая, в том числе, излагается в отчете – это нормальная практика работы. Но это, безусловно, разовая активность и в чем-то субъективная. Если компания заинтересована в непрерывном совершенствовании своей деятельности, то ей необходим инструмент, который бы каждый день накапливал объективную статистику операционной деятельности и помогал формировать емкие и наглядные отчеты, выявляющие самую суть возникающих проблем. Такое возможно только за счет внедрения специализированной системы, позволяющей проводить процессную аналитику. В этом плане мы предлагаем достаточно уникальный продукт – ARIS Process Performance Manager.

Для компаний, имеющих «насыщенные» процессы с большим количеством транзакций, подавляющая часть успеха кроется именно во внедрении инструмента, который бы беспристрастно, каждую секунду собирал бы сведения об операционной деятельности, из которой в последующем почти такие же беспристрастные аналитики и руководители смогли бы «выудить» ключевые закономерности и сделать правильные выводы. С учетом стоимости лицензий эта часть работ может быть в несколько раз дороже экспертного анализа и подготовки отчета. Но эти деньги, само собой, — инвестиции в то, чтобы больше не тратить время и силы на поиск сведений, способных пролить свет на операционные показатели, на реальное исполнение процессов. Вложившись в инструмент накопления процеснной статистики, компания получает, с одной стороны, непрерывный поток таких важных исходных данных, а с другой – больше возможностей по построению отчетов, наглядных и достоверных. Получается, что внедрение системы еще и в несколько раз упрощает последующее формирование этих самых отчетов.

Для примера: диагностика процесса вручную и подготовка соответствующего отчета может занять 1,5 месяца; внедрение средства мониторинга для этого процесса – порядка 2 месяцев; а последующая подготовка нового отчета по этому же процессу (на основе данных из системы) потребует от силы 1-2 дня, а скорее всего – несколько часов, которые потребуются на то, чтобы «покрутить» данные, осмыслить закономерности и собрать документ из уже готовых отчетных и графических элементов.

Какие средние сроки Ваших проектов, и какие ресурсы с Вашей стороны в них задействованы?

Мы практикуем короткие проекты с быстрым результатом (2 месяца) для демонстрации возможностей, которые получат руководители, реализуя это на одном-двух процессах и ограниченном количестве показателей. Но процессы и показатели выбираются таким образом, чтобы компания получила реальные рекомендации, которые она тут же сможет принять в работу.  На такую работу обычно требуется 1-2 бизнес-консультанта и 1-3 технических специалиста. Дальнейшее внедрение зависит от масштабности затрагиваемых процессов, сложности ключевых показателей, доступности исходных данных. Объем ресурсов и сроки тут очень сильно варьируются.

Что Вы порекомендовали бы компаниям, которые стоят на пороге создания новых бизнес–процессов, чтобы через какое-то время не разводить руками, не понимая, почему все так неэффективно работает?

Сразу двигаться по классическому пути процессного управления: продумать и прописать логику исполнения, обеспечить ее соблюдение в реальной производственной деятельности и не забывать периодически «выдирать» себя из операционной работы для того, чтобы оценить – а соответствует ли ваша работа ранее достигнутым договоренностям, и является ли она адекватной текущей специфике бизнеса (рынку, клиенту, внутренним политикам компании). И назначить кого-то владельцем процесса, кто будет иметь желание и возможность следить за ситуацией и вносить разумные предложения по изменению правил игры.

Как Вы оцениваете перспективы рынка России в Вашем направлении? Спрос стабилизировался, или есть тенденции к спаду или росту?
 
Интерес к контроллингу растет. Это связано с тем, что компаниям крайне необходимы средства управления эффективностью операционной деятельности. Ошибки в операционной работе являются причиной потери продаж и/или клиентов, снижения маржинальности бизнеса.

Рост интереса во многом и напрямую связан с экономической ситуацией: первый серьезный всплеск потребности в контроллинге показателей произошел вскоре после осени 2008 года. Это произошло не сразу, потому что все начали с более кардинальных мер и, пожалуй, не станем вдаваться в эту грустную часть истории. Но затем, когда выдержавшие компании сбалансировали численность своего персонала и перегруппировали ресурсы под обновленный рынок, тогда и пошли вдумчивые проекты по построению систем показателей и настройке в том числе операционного контроллинга.

Сейчас, когда волей-неволей мы все же задумываемся об усложнении рыночной ситуации, потребность в постоянной внутренней оптимизации сохраняется и усиливается. Высокий уровень конкуренции на рынке дает дополнительные стимулы.

Технологии, безусловно, тоже развиваются, возникает много инноваций и в этой сфере, но, на мой взгляд, не этот фактор движет рынком сейчас. Экономика воспитала менеджеров, менеджеры по-новому взглянули на то, что предлагает им ИТ-сообщество.