Олег Скрынник: «Работающей альтернативной концепции управления ИТ пока не придумано»

— Кто, на Ваш взгляд, являются драйверами (движущей силой) внедрения
концепции ITSM в крупных компаниях – руководители ИТ департаментов или
бизнес-руководители?

Обычно IT Service Management как дисциплина, позволяющая выстраивать работу
IT отдела, используется для того, чтобы решить две задачи. Одна из них –
представить работу IT отдела так, чтобы она была понятна его клиентам, так как
традиционный подход, когда IT служба устанавливает компьютеры, проводит провода
или настраивает сервера – это все не очень понятно тем, кто потребляет IT
услуги. IT служба внедряет ITSM, чтобы говорить с бизнесом на одном языке – на
языке сервисов. Ведь бизнес постоянно покупает услуги у других компаний, и
ничего необычного в этой концепции для него нет. Как правило, для ИТ в ней
больше нового, чем для бизнес-подразделений

Вторая задача, которая решается внедрением ITSM – организация труда IT
специалистов так, чтобы сервисы действительно предоставлялись, чтобы были
необходимые механизмы, правила работы, процессы, система мотивации, роли,
ответственности. Чтобы «машинка» крутилась, а на выходе «выдавала» сервисы.
Одной декларацией «Теперь мы предоставляем услуги» не обойтись, нужно
подкрепить её практикой работы.

Кто может поставить такие задачи? Опыт показывает, что если говорить о
бизнесе, который не связан напрямую с IT, скажем, о финансовой,
производственной или добывающей организации, у них IT – это лишь одно из
подразделений. Бизнес не будет ставить им таких задач: «давайте вы
будете разговаривать с нами языком услуг, внедрите себе сервисный
подход»! Это было бы странным заявлением. Бизнес об этом даже не
задумывается, он ставит IT отделу совсем другие задачи, связанные со своим
производством. Например, «мы хотим автоматизировать такой-то участок», или
«какие есть возможности по упрощению труда в таких-то областях с помощью ИТ
средств?», или «нам нужна сводная консолидированная отчетность по всей
компании, как это можно организовать?» и так далее.

Поэтому если мы говорим про компанию, для которой IT услуги не являются
основной деятельностью, тогда бизнес не выступает инициатором внедрения ITSM –
эта инициатива полностью идет изнутри IT отдела.

ITSM  в Россию пришел где-то в начале 2000-х годов. Тогда была забавная
ситуация. Появилась зарубежная литература на тему организации труда  IT
специалистов, где описывались подходы и методологии, и ее изучали, как правило,
на среднем уровне IT менеджмента. Например, есть в компании отдел технической
поддержки – это не вся IT служба, только ее часть. И вот начальник этого отдела
узнает, что есть хорошие методики, которые рекомендуют ему строить свою работу
определенным образом, и тогда работать и управлять станет проще.  Он
читает, пробует один метод, второй – действительно, помогает.

Появились первые учебные курсы, он сходил, поучился, еще что-то узнал,
внедрил у себя – работает. Улучшения, как правило, точечные, адресные, без
громких «проектов внедрения». Его руководитель мог вообще ничего не знать про
эту инициативу. Мог ее даже не поддерживать или не придавать ей особого
значения. Возможно, поэтому первые области, которые в России закрывались
практиками ITSM хорошо, это именно поддержка пользователей, взаимодействие с
ними, решение рутинных ежедневных задач.  

Но сейчас наблюдается другая тенденция, буквально за последние два-три года
ситуация очень сильно изменилась. Теперь интерес к ITSM высказывают высшие
руководители IT подразделений внутри компаний, в которых IT не является
основным бизнесом. Эти идеи пришли, возможно, снизу, до тех, кто видит картину
шире, и кто напрямую общается с бизнесом не как с пользователем, а как с
заказчиком.

Выгода от ITSM очевидна – получается намного проще договариваться. 
Потому что одно дело говорить с бизнесом на языке IT: «давайте мы вам поставим
информационную систему ABC от известного производителя XYZ, это вот столько-то
модулей, лицензий, баз данных, вот график внедрения, вот спецификации
оборудования…». Осмысленно разговаривать на таком уровне сможет не каждый
бизнес-руководитель, к тому же многие проекты – длительные, бюджеты большие, а
что конкретно делается при этом, и когда, наконец, наступит счастливый финал –
непонятно.

Но если ту же самую задачу подать в виде: а давайте мы посмотрим, чем
занимается такое-то бизнес-подразделение,  какие у них бизнес-процессы и
бизнес-функции, какой они должны выдавать результат, и как они привязаны к
области информационных технологий. А теперь мы это подкрепим IT услугами…
причем, внутри-то стоит та же самая система ABC. Бизнес-руководители понимают,
о чем идет речь, могут проще и понятнее формулировать свои требования – не
только функциональные (что система должна уметь делать), но и
эксплуатационные (как она должна работать). Такие диалоги уже на высоком
уровне между IT руководством и бизнес-руководством явно прослеживаются.

Многие IT руководители высшего звена изучают эту тематику, и подчиненные
готовы их поддержать. Это качественное изменение совсем недавно произошло.
Можно вспомнить про программы MBA/MBI – в самых передовых из них
дисциплина ITSM теперь входит в курс подготовки высшего руководства
IT.

Однако если говорить про компании, чей бизнес и есть IT:
телекоммуникационные компании, компании – аутсорсеры,  предоставляющие IT
услуги другим, здесь ситуация несколько иная.  И они до ITSM доходят со
стороны самого бизнеса – у них IT и есть бизнес. Им становится проще общаться с
клиентами, организовывать работу и контроль, понимать на чем и как они
зарабатывают деньги и как делать это эффективнее.

Здесь тоже есть несколько интересных нюансов. Незадолго до кризиса
наблюдалась интересная тенденция массового вывода IT служб в аутсорсинг – это
была очень модная тема. Сначала ею переболел запад, и с некоторым опозданием
эта тенденция пришла к нам: нужно повысить капитализацию, избавиться от
сервисных функций, решить иные бизнес-задачи.  IT – для большинства
компаний именно сервисная функция, значит, тоже – в отдельное предприятие.
Проводились проекты, довольно успешно, когда целиком IT департаменты по 100-150
человек либо выводились в отдельное юридическое лицо, которое жило по своим
правилам, искало себе клиентов, организовывало процесс продаж своих услуг и так
далее. Либо их отдавали системным интеграторам, которые, в принципе, умели
поддерживать IT инфраструктуру и могли включить в себя внешнее ИТ
подразделение.

Эта волна успокоилась по известным причинам, и возможно, сейчас идет
обратная волна: те предприятия, которые выводили свои IT отделы в отдельные юр.
лица, были вынуждены заниматься организацией их работы. Это было большой
задачей, потому что от того, что отдел IT вдруг  стал отдельной
организацией, жизнь не сильно меняется. Пользователи остались те же,
информационные системы – те же, бюджет – тот же.  Пришлось заниматься всем
тем же, что и ранее – выстраивать первую линию поддержки, регистрацию
обращений, обработку изменений и так далее, плюс сервисные соглашения, каталог
услуг, более строгая отчетность, расчет и обоснование денег… Компании, которые
подошли к этим вопросам серьезно, сейчас довольно неплохо себя чувствуют.

Те же, кто передал свой IT отдел интеграторам, задумались, а зачем они это
сделали? Потому что расходы не уменьшились, ведь аутсорсинг редко приводит к
уменьшению расходов – как правило, наоборот, расходы увеличиваются. Компании
полагали, что отдали интеграторам всю проблематику, и сняли всю головную боль.
Оказалось, что не сняли, бывшие свои «айтишники» у интеграторов ничуть не лучше
работают, а если и лучше, то незначительно. Конечно, есть интеграторы, которые
к организации работы серьезно подходят, и занимаются своими новыми подопечными,
но есть и обратные примеры.

Известно, что в ряде компаний ведутся переговоры на тему «а может, мы зря
поступили так? Возможно, мы создали себе дополнительные риски ухудшения IT
обслуживания? Может, нам пересмотреть условия контракта, организовать контроли?
Управлять расходами на IT не как единой строчкой, непонятно как получающейся, а
платить за качество и количество полученных нами IT услуг?». Ведь часто хоть IT
и не основная функция, но предприятие от нее достаточно сильно зависит. Вряд
ли, конечно же, контракты будут разрываться и все возвращаться обратно, но
определенные трения есть.

ITSM может быть частичным ответом на эти вопросы — как организовать труд
так, чтобы и заказчик был доволен и аутсорсер получал свою долю прибыли за
управление IT специалистами.

— В Вашей практике было немало проектов в западных компаниях. В чем
принципиальное отличие взглядов на организацию ИТ служб у них и у
российских компаний?

Это очень интересный вопрос. Мы часто пытаемся сравнить себя с прогрессивным
западом, а ведь  на поверку не такой уж он и прогрессивный. Он где-то
впереди, а где-то и отстает, это очень неоднородная среда. Нельзя
сказать, что мы в России полностью во всех вопросах IT управления или вообще IT
сильно отстаем. У нас есть хорошие ЦОДы,  сильные инженеры и
сертифицированные специалисты, в том числе – по управлению. Поэтому сказать
однозначно, что у нас все плохо, а у них – все хорошо, конечно, нельзя. И
западные компании – они тоже все разные. Из того, что я  вижу в России в
последние годы,  среди западных компаний, имеющих российские подразделения
или филиалы, выделяется несколько групп.

Первая – это западные компании,  в которых ITSM стал нормой жизни.
Материнская компания давно эти принципы использует, по крайней мере, основные
моменты. Поэтому их российские подразделения также воспринимают ITSM как норму
жизни. Я знаю примеры компаний, которые просто по умолчанию, принимая нового
человека в отдел ИТ, отправляют его на обучение основам ITIL, после которого он
должен сдать соответствующий экзамен. Он должен разговаривать в компании на
одном языке с другими специалистами, быстрее входить в работу, и управленческий
тренинг по ITIL ничуть не менее важен, чем технический тренинг по Microsoft или
Cisco.

Есть другая группа, возможно, более интересная. Это тоже филиалы западных
компаний, которые сверху целевых распоряжений не получали, но сами пришли к
тому, что IT можно управлять, можно выстраивать менеджмент. И они эти принципы
применяют здесь самостоятельно, наступают на собственные «грабли», тратят
ресурсы, силы, деньги, чтобы изучить, понять и внедрить, и может, у них не с
первого раза получается, однако постепенно они получают положительный опыт,
работающие решения. Есть примеры, когда этот опыт транслируется обратно в
международную группу как то, что в  России лучше проработано, осмыслено и
внедрено, чем в других подразделениях IT компании. На встречах по обмену опытом
российские ребята выступают и рассказывают о том, как у них организован, к
примеру, хелп-деск. Почему так, какие были проблемы, и какие задачи он решает.
Таких примеров мало, единицы, но они есть. На западе есть заметная тенденция к
коробочным решениям – компаниям предлагают купить волшебный софт, где уже есть
описания всех нужных ИТ-процессов, остается только имена и логотипы вписать, и
все. Да не будет у нас так работать! У них есть стремление к стандартизации, а
мы еще не пережили, не переварили все это, поэтому мы гораздо вдумчивее
подходим к таким вопросам. Продумывая свою работу, встраивая свой процесс, мы
получаем его более комплексным, продуктивным, рациональным, чем аналогичные
инициативы на западе. 

Есть, конечно же, и третья группа компаний, которые не занимаются вопросами
ITSM и не придают им большого значения. Как и у нас.

— Можно ли  начинать проекты по переходу на сервисную модель в
период глобального экономического кризиса? Это очень дорого?

— Мне кажется, не стоит связывать экономические катаклизмы, которые, так или
иначе, происходят, с  вопросами построения управления, в частности, в IT.
Понятно, что  в кризисные периоды сильно меняется принятие решений,
выделение бюджетов, риск возрастает, не все компании выживают…  Но какая
разница, когда начинать эффективно выстраивать свою работу? Сейчас или в
кризис? Да, ресурсов будет меньше, свободы будет меньше, но польза-то не
уменьшится.

Ведь ITSM не сводится лишь к представлению своей работы наружу, как сервис,
он еще помогает управлять своими активами, ресурсами более эффективно, в первую
очередь — людскими. В кризис нам сокращают персонал, не задумываясь, чем
занимаются все эти люди. Бизнес говорит: «С 1-го числа у нас минус 15% на
оплату труда. Вы можете уволить 15% людей или срезать всем зарплату,
выбирайте». Бизнес не думает, чем заняты инженеры, администраторы,
программисты, и зачем их столько нужно. При уменьшении ресурсов
выстраивание рационального управления этими ресурсами становится еще
ценнее. Если мы идем в ITSM вместе с толпой, просто, потому что
все пошли, пользы не будет никакой, и, тем более – в кризис. Если мы внедряем
ITIL, как в книжках написано, по рецепту, то тоже большой пользы не будет, одна
бюрократия. Это же лишь набор рекомендаций! Там много советов, и все их нельзя
выполнить, да и не нужно. Но если у нас есть управленческая задача, то мы можем
найти рекомендации по решению этой задачи в ITIL, а применив эти рекомендации,
мы можем сделать нашу работу более эффективной. И кризис тут совершенно не
причем.

Понятно, что в кризисные периоды времени меняются приоритеты, 
руководители озабочены другими вопросами, совсем не повышением эффективности.
Планирование становится краткосрочным, а ведь даже в хорошие времена не так
много компаний задумывалось о средне- и долгосрочных планах, стратегии, в том
числе и в ИТ. Кроме того, не стоит забывать, что весь прошлый год был посвящен
известной теме – 152 ФЗ, закону о защите персональных данных. 
Естественно, никому дела не было до ITIL и ITSM – перед ИТ-директорами
замаячила уголовная ответственность. Естественно, сменились приоритеты, труда и
сил было потрачено много. Как и любому другому жесткому закону, ему невозможно
соответствовать на 100% — бизнес встанет.  Но эта тема совпала с кризисом,
и на год ITSM был оставлен. Однако не стоит забывать, что
работающей альтернативной концепции управления ИТ пока не придумано, а
управлять приходится независимо от кризиса и 152 ФЗ. 

По поводу того, насколько это дорого, можно сказать следующее. У этого
вопроса есть несколько вариантов ответа. Во-первых, какой-либо фиксированной
суммы, конечно же, нет. Можно потратить много средств на лицензии на ПО,
обучение персонала, консалтинг от «больших» компаний – порядок сумм может
достигать сотен тысяч долларов – и получить взамен довольно немного. Можно
наоборот, сделать все своими силами без привлечения внешних ресурсов, поручить
своим же программистам написать простенькую программу или портал, затем –
постепенно обучить людей и начать работать, расширяя область охвата. Постепенно
работа будет налажена. Где-то, может быть, понадобится купить специальное ПО
или пригласить грамотного консультанта, который такие вопросы уже решал, он
быстрее предложит что-то полезное. Суммарные затраты могут не стать миллионами,
а польза будет ощутимой. Как и во многих случаях, расходы зависят от задачи и
способа ее решения, сумма может быть очень разной и ее размер колеблется в
достаточно широком диапазоне.

Но есть и другой ответ. Представьте себе бюджет какой-нибудь компании, у
которой IT – не основной вид деятельности. Обычно IT бюджет от бюджета всей
компании – это небольшая часть – зачастую на рекламу и маркетинг тратят больше,
чем на IT. При этом IT бюджет расходуется на следующие вещи: зарплата (как
правило, довольно большая часть фонда, до 60-70% IT бюджета), затраты на
аппаратные и программные средства, внешние услуги. Сколько из этого IT бюджета
уходит на организацию собственной работы? Притом, что эти самые расходы
позволяют использовать остальные деньги более эффективно, позволяют управлять
персоналом и аппаратно-программными средствами более рационально, позволяют
многие вопросы решать в плановом порядке: когда закончатся лицензии и
потребуются новые, когда закупать оборудование, когда обучать персонал и
приобретать новые компетенции и так далее. Отдать на такое 2-3% бюджета не
жалко, потому что отдача от этого будет неизмеримо больше. Мне известны
компании, которые так и подходят к вопросу затрат на ITSM – выделяют
определенную долю IT бюджета на организацию труда. Я считаю, что до 5% IT
бюджета – вполне приемлемая оценка.

Получается, что ITSM – это не дорого, если ставить конкретные задачи, и
дорого, если просто идти за всеми за компанию.

— Не приведет ли концепция ITSM к переходу компаний на полный
аутсорсинг ИТ услуг?

— Нет, не думаю. Можно организовывать свою работу по принципам ITSM, и при
этом находиться внутри компании, довольно успешно отвечать на требования
бизнеса, фиксируя договоренности, получая запросы и предоставляя отчетность о
выполненных работах и оказанных услугах.  Если IT подразделение наладило
свою работу так, что бизнес доволен, может развиваться и решать свои
бизнес-задачи, тогда это точно не будет поводом отдавать в аутсорсинг такой
ценный актив. Ведь он больше приносит преимуществ внутри, чем снаружи. Отдашь –
получишь себе новый риск: а что будет с этим отделом, когда он уйдет на вольные
хлеба, может, он и про свою материнскую компанию забудет, сменит приоритеты,
начнет искать новых клиентов, ему станет не интересно развитие бизнеса, который
теперь находится в другой компании.

— Вы сказали, что аутсорсинг никогда не снижает расходов, наоборот,
повышает их, можно поподробнее на эту тему?

— Конечно, так нельзя сказать про все проекты, можно найти примеры, когда
аутсорсинг действительно приводит к снижению затрат. Другое дело, что
большинство примеров, которые мне известны, такой тенденции не имеют, а имеют
вполне обратную – увеличения расходов на IT. Если говорить с точки зрения
экономической теории, то все достаточно прозрачно и понятно: есть некое
количество персонала и какое-то количество средств производства. Это все надо
поддерживать с помощью бюджета. Если сейчас организация скажет «теперь мы
платим за услугу аутсорсера», сокращения затрат не произойдет ровно потому, что
оборудование как должно было быть, так и осталось, люди как должны были
работать, так и работают, количество лицензий на программные продукты не
уменьшится и так далее. Но где может крыться сокращение затрат?

Первое – экономия на масштабе. Дело в том, что бизнес никогда не использует
IT ресурсы на 100%, как людские, так и аппаратно-программные. Всегда должен
быть запас на обеспечение пиков спроса, выполнение требований по доступности,
готовности систем, исправление инцидентов и сбоев и так далее. И чем больше
количество обслуживаемых предприятий, тем больше такие «излишки». И вот эти
излишки – какую-то их часть – можно использовать для извлечения дополнительной
прибыли, например, обслуживая дополнительных клиентов теми же ресурсами.
Правда, в этом случае возникает вопрос – зачем аутсорсинговой
компании делиться прибылью с той организацией, которая передала им свое ИТ в
управление? То есть, снижение стоимости обслуживания возможно, но
оно вряд ли будет существенным в большинстве случаев.

Второе – расходы на развитие и управление.  Известно, что ИТ – бурно
развивающаяся отрасль, новые технологии появляются чуть ли ни ежедневно.
Например, последнее веяние – облачные вычисления, новая «волшебная пилюля» от
всех бед. А вдруг и правда в этой технологии есть потенциал существенного роста
эффективности, либо предоставления клиентам новых, уникальных возможностей?
Нужно изучить, опробовать – потратить время и деньги. Таких технологий много, и
компания, у которой IT – это основной бизнес, может уделять новшествам больше
внимания и подходить более планово. Скажем, в банке изучение облачных
вычислений никак не является приоритетным направлением, а у компании, которая
занимается аутсорсингом IT услуг – вполне может быть. Здесь возникает большое
количество управленческих затрат: организовать, обучить, сделать тестовый
проект, посмотреть, сработало – не сработало. Попробовать другую технологию –
все это требует затрат, но в случае ИТ провайдера такие затраты становятся
инвестициями, позволяя вывести на рынок новые продукты и услуги.

Но ведь можно еще и комбинировать, не отдавать всю IT инфраструктуру на
аутсорсинг. Можно часть услуг приобретать снаружи, а часть – производить
собственными силами. Есть хорошие модели, позволяющие организовать такое
взаимодействие, например, наработки университета Carnegie Mellon.