USD 63.89 ЕВРО 70.41

Cisco растит руководителей новой формации

Новости компаний

Cisco растит руководителей новой формации

Компания внедрила программу, в центре которой не менеджер-суперзвезда, а сплоченная управленческая команда. Это помогло Cisco сэкономить миллионы долларов и принесло ей многомиллиардный бизнес

«Чтобы изменить корпоративную культуру, надо изменить поведение топ-менеджеров», — утверждает вице-президент компании Cisco Аннмари Нил (Annmarie Neal), считая это одной из самых сложных задач: руководители привыкли отдавать распоряжения и считают себя  боссами и суперзвездами, приносящими компании львиную долю прибыли. Как правило, эти люди весьма эгоистичны, что, по мнению Нил, неудивительно, если учесть их заслуги и достижения. Около четырех лет назад Аннмари, дипломированный клинический психолог и талантливый консультант с опытом управления бизнесом, пришла в Cisco, чтобы помочь компании внедрить принципы совместной работы в сфере корпоративного управления. С тех пор она возглавляет Центр по подготовке руководителей Cisco к совместной работе (Cisco Center for Collaborative Leadership, cокращенно – «3С»).

            Программы обучения корпоративных руководителей распространены достаточно широко, но «3C» предлагает нечто поистине уникальное. «Мы полностью изменили концепцию обучения руководителей, — говорит Аннмари Нил. – Наша программа нацелена не на то, чтобы обучить применению властных  полномочий, а на то, чтобы трансформировать бизнес и при этом  помочь топ-менеджерам развить свои управленческие навыки». С этой целью в программу «3C» включен так называемый «Форум E-ALF» (Cisco Executive Action Learning Forum — форум для обучения руководителей практическим действиям). В работе форума участвуют 5-6 учебных групп по 10 перспективных руководителей в каждой. Перед ними ставится задача разработать стратегию и тактику решения насущных вопросов бизнеса, способных сэкономить либо заработать для компании 1 млрд долларов. В большинстве случаев эта работа приводит к появлению вполне реальных инициатив, принимаемых компанией к практическому исполнению под руководством того или иного представителя высшего руководства Cisco.

            Разработкой решений для совместной работы Cisco занимается уже восемь лет. За счет их внедрения в одном лишь 2008 финансовом году компания сэкономила 691 млн долларов США и повысила производительность труда на 4,9 процента. Ратуя за переход от командно-административной модели управления бизнесом к совместной и коллективной работе, председатель совета директоров, главный исполнительный директор компании Джон Чемберс (John Chambers)  сравнивает значимость таких нововведений с появлением конвейерных сборочных линий.

Вернемся, однако, к тому, чем занимаются Аннмари Нил и возглавляемый ею Центр по подготовке руководителей Cisco к совместной работе. Чтобы выработать единые критерии оценки их деятельности, при участии 200 топ-менеджеров Cisco была разработана модель C-LEAD (collaborate, learn, execute, accelerate and disrupt — совместная работа, обучение, исполнение, ускорение и преобразования). Эта модель стала основным ингредиентом «секретного соуса» E-ALF, который включает определения стратегии, совместной работы и лидерства. Эти критерии помогают топ-менеджерам Cisco приводить свои мысли и действия  в соответствие с принципами C-LEAD и правильно расставлять приоритеты в отношении того, что психологи называют «соподчиненными целями». «Мы переносим акцент с индивидуальной деятельности на коллективную, — поясняет Аннмари Нил. — Наша программа учит руководителей вместе добиваться общих целей при том, чтобы каждый из них мог отличиться».

            Чтобы обеспечить своим топ-менеджерам максимально успешную  совместную работу, Cisco полностью «обнуляет» формальный статус участников этой программы, независимо от их  должности, опыта, политических связей и прежних достижений. Таким образом, поясняет Аннмари Нил, «каждый из них становится учеником, учителем и соучастником». Как уже говорилось, составленные из участников «Форума E-ALF» учебные группы получают задания  по разработке стратегий для решения реальных вопросов бизнеса. При этом оцениваются не только конечные результаты, но и то, как эти результаты были достигнуты. Сотрудники центра «3С» не ставят «зачет» тем группам, которые  выдвигают интересные идеи, но не проявляют способности использовать для их осуществления методы совместной работы. 

 

Финансовые выгоды совместной работы

            Учебная программа «3C» доказала свою высочайшую эффективность не только в том, что касается обучения руководителей методам совместной работы, но и в решении насущных проблем бизнеса. Группы топ-менеджеров, прошедших обучение по программе E-ALF, открыли для компании новые возможности развития бизнеса на общую сумму в 25 млрд долларов. Некоторые из них — например, инициатива Smart Grid[1], а также стратегии работы на рынках Мексики, Китая и Бразилии — уже реализованы на практике. Кроме того, программа «3C» стала катализатором разработки ряда оперативных инициатив Cisco, включая  создание новых стратегий ценообразования и управления качеством.

            Программа «3C» имеет критически важное значение для Cisco в условиях, когда компания стремится оптимизировать обмен коллективными знаниями и работу 65 тысяч сотрудников, рассредоточенных в десятках стран на всех континентах. Прежняя структура Cisco, созданная в эпоху интернет-бума, состояла из отделов, напоминавших феодальные владения, и менеджеров-суперзвезд, чья зарплата зависела, прежде всего, от количества денег, заработанных их отделами. Столь узкие правила вознаграждения уже не работают в нынешней ситуации, когда Cisco перестала заниматься лишь сбытом  маршрутизаторов и коммутаторов и строит интегрированные комплексные сетевые системы. С помощью коллективных принципов руководства Cisco хочет сломать внутренние барьеры, сформировать единое «корпоративное лицо» для работы с партнерами и заказчиками по всему миру, повышая при этом производительность труда и эффективно наращивая доходы.

 

Проблемы руководителей

            Усилия Cisco по развитию совместной управленческой работы сопряжены и с определенными проблемами. Во-первых, каждая сессия E-ALF обходится компании в 200-300 тысяч  долларов, а во-вторых, эти усилия приводят как к желательному, так и нежелательному оттоку управленческих кадров. По признанию главы компании Чемберса, за восемь лет с начала внедрения  программы совместной работы Cisco потеряла 20 процентов топ-менеджеров. Впрочем, как утверждает Аннмари Нил, сегодня «нежелательный отток» управленческих кадров сократился до очень низкого уровня, тогда как «желательный отток» руководителей, оказавшихся неспособными эффективно работать по-новому, находится на уровне 4 процентов. По мнению Нил, на начальном этапе уход успешных топ-менеджеров был вызван их нежеланием делиться с кем бы то ни было своей властью. К сожалению, даже самый опытный психолог не всегда в состоянии обуздать эгоистические устремления «сверхзвезды», не желающей подчиняться высшим интересам коллектива. Так или иначе, сегодня в Cisco совместная работа руководства стала уже не желаемой целью, а насущной необходимостью.

            «Выживают сильнейшие, и этот инстинкт очень трудно преодолеть, — говорит Аннмари Нил. — Но его можно сломить, убедив топ-менеджера, что его личные интересы напрямую зависят от успеха всего коллектива. С точки же зрения Cisco, успех совместной работы — ключ к будущим успехам».



[1] Стратегия, предусматривающая создание двусторонней комплексной коммуникационной инфраструктуры для электрических распределительных сетей.