USD 64.54 ЕВРО 71.97

Возвращаясь к реинжинирингу

Аналитика

В начале 90-х реинжиниринг бизнес-процессов считали прекрасной новаторской управленческой идеей, хотя, по большей частью, там нет ничего нового. Реструктуризацию считали одним из подходов, позволяющих улучшить бизнес-процессы.

Откуда растут корни?

Идею, согласно которой работа рассматривается как последовательно улучшаемый процесс, едва ли можно считать новой. Фредерик Тэйлор активно развивал ее еще в начале прошлого столетия. Вместе со своими коллегами Тэйлор разработал современную систему промышленного реинжиниринга и улучшения бизнес-процессов, несмотря на то, что все операции и производственные процессы тогда приходилось организовывать вручную. Следующим серьезным шагом в этой области стало сочетание методов улучшения процессов Тэйлора со статистическим управлением процессами. Пионерами этого движения в период с 20-х по 60-е годы прошлого века были Шухарт, Деминг, Джуран и другие. Реинжиниринг бизнес-процессов в том виде, в каком мы знаем его сегодня, появился в начале 1990-х годов, когда многие фирмы на Западе вступили в фазу экономической рецессии и столкнулись с жестким противостоянием со стороны японских конкурентов. Майкл Хаммер, Джим Чампи и я первыми начали развивать эту тему, хотя существовало множество других авторов и источников. К уже имеющемуся набору общих идей управления процессами реинжиниринг добавил ряд новых особенностей:

  • радикальная (а не постепенная) модернизация и улучшение работы;
  • широкий межфункциональный подход к организации процессов;
  • «растяжимые» цели, устанавливаемые при управлении порядком величин;
  • использование ИТ для организации новых способов работы.

Реинжиниринг был первым шагом к управлению непроизводственными процессами, выполняемыми «белыми воротничками», такими как управление заказами и обслуживанием клиентов. Однако при этом упор на статистическое управление процессами и непрерывное их улучшение не делался. Многие компании в США и Европе приступили к реализации проектов реинжиниринга, однако большинство из них оказались чересчур сложными и амбициозными. Реинжиниринг зачастую сводился к более привычной идее сокращения персонала, и только гораздо позже стали развиваться другие подходы к управлению процессами.

Появление других подходов

Не все организации приняли идею реинжиниринга. Компания Toyota, в частности, придерживалась более консервативного и систематизированного подхода к управлению процессами. Система Toyota Production System (TPS) сочетала свойства статистического управления процессами с непрерывным обучением, которое проводилось децентрализованными рабочими группами. Подобный подход к «вытягиванию» производства позволял минимизировать затраты и запасы. Каждое небольшое улучшение процесса рассматривалось как эксперимент. Каждому реализованному эксперименту давались соответствующие оценки, после чего в обучение вносились необходимые коррективы. Чуть менее строгий, по сравнению с TPS, подход характерен для технологий «бережливого» управления, взятых в последнее время на вооружение многими американскими фирмами. Из методов, ставших популярными относительно недавно, следует отметить программу «шесть сигм», которая была реализована компанией Motorola в 80-е годы и получила дальнейшее развитие в General Electric в 90-е. Название «шесть сигм» говорит о возврате к статистическому управлению процессами, но в большей степени отражает поэтапное улучшение небольших производственных процессов на эпизодической основе. Хотя управление процессами и их улучшение безусловно отвечает долгосрочным потребностям бизнеса, многообразие подходов приводит многих руководителей в замешательство, а потому организациям нужен более интегрированный подход. Некоторые компании уже объединяют метод «шесть сигм» с более радикальными технологиями реинжиниринга или с технологиями «бережливого» управления, унаследованными от Toyota Production System. Кроме того, растет тенденция перехода к управлению бизнес-процессами (информацию о ней можно получить, к примеру, на сайте BP Trends по адресу www.bptrends.com), в котором реализован интегрированный подход к улучшению процессов и к использованию ИТ, поддерживающих бизнес-процессы.

Принципы интегрированного управления процессами

Конечно, методы управления процессами в какой-то степени должны быть синтетическим продуктом. Исторически сложилось так, что каждый новый подход к управлению процессами основывался на прошлых достижениях и добавлял к уже имеющемуся один или несколько новых элементов. К настоящему времени в мире накоплено множество разнообразных полезных инструментов и технологий. Интегрированный подход позволяет выбрать правильную технологию для конкретной ситуации и реализации определенной бизнес-стратегии, но при этом требует наличия грамотных аналитиков, хорошо разбирающихся в существующем многообразии инструментов и способов их применения. В основе интегрированного управления процессами лежит ряд четких принципов и описательных элементов. Один из этих принципов предполагает акцентирование внимания на бизнес-процессах. Майкл Хаммер часто повторял, что именно «процесс» является ключевой составляющей термина «реинжиниринг бизнес-процессов». Важная роль отводится также поведению людей. Компаниям, стремящимся улучшить свои процессы, всегда следует обращать внимание на вопросы, связанные с корпоративной культурой, лидерством и управлением изменениями. Не секрет, что в прошлом попытки организовать управление процессами носили кратковременный характер. Наверное, для того чтобы заразить людей энтузиазмом, нужна яркая идея нового подхода (или, по крайней мере, новой комбинации старых идей, которой присвоено новое название), но, к сожалению, рано или поздно энтузиазм угасает. Возможно, интегрированное управление бизнес-процессами и не вызовет того восторга, которым сопровождалось появление методов реинжиниринга, но будем надеяться, что этот подход поможет организациям подняться на более высокий уровень и что ему суждена более долгая жизнь.

Томас Давенпорт

Джим Чампи | Созерцая прошлое, обдумывая будущее

Журналисты часто спрашивают меня, закончилась ли эпоха реинжиниринга? Прежде всего хотелось бы отметить, что такая постановка вопроса меня удивляет. На мой взгляд, “эпоха реинжиниринга” только зарождается. Большинство компаний лишь недавно приступили к внесению в процессы тех изменений, которые были запланированы ранее. С годами я понял, как много руководителей считают новые идеи бесполезными причудами, особенно если эти идеи были неправильно интерпретированы или плохо реализованы. Книга Reengineering the Corporation (“Реинжиниринг корпорации”), которую я в соавторстве с Майком Хаммером опубликовал в 1992 году, положила начало коренным изменениям в системе организации труда. Мы старались доказать, что при организации труда первоочередное внимание должно уделяться именно процессам, а не задачам. С самого начала нами была продемонстрирована вся серьезность намерений, в которых не было места бизнесу, основанному на каких-то нелепых причудах. Мы знали, что наши идеи имели большое значение, но не думали, что они станут настолько популярными. Книга была переведена на два десятка языков и разошлась в количестве более чем три миллиона экземпляров. Майк ушел от нас в прошлом году. В мире управления он пользовался большим авторитетом, и его работы продолжают оказывать влияние на тысячи компаний. Мы вместе работали над книгой почти три года — а затем многие годы продолжали учить других тому, что знали сами. Лично для меня это было время созерцания прошлого и обдумывания будущего реинжиниринга.

Откуда появились идеи?

Мы начали работать над идеями реинжиниринга в середине 80-х. Глобальная экономика вступала в фазу рецессии, и компании искали способы повысить эффективность своей деятельности. Мы видели вопиющие примеры потери времени и денег — к примеру, одной страховой компании для оформления обычного полиса и выписывания счета понадобилось 24 дня, тогда как эти операции выполняются за 10 минут. Вместе с тем некоторые компании заметно повысили свою эффективность. Компания Toyota выполняла ту же работу, что и Ford, гораздо быстрее, причем в ней было занято в десять раз меньше людей. Мы начали замечать, что сами по себе ИТ не приводят ни к повышению производительности труда, ни к росту эффективности. Компании, которые всего лишь автоматизировали свои старые процессы, не получили особого выигрыша. Поэтому мы сформулировали концепцию, в соответствии с которой в первую очередь следует задуматься об организации труда и лишь потом применять технологии. Майк убедительно описал все это в довольно резкой статье, вышед- шей под заголовком «Уничтожайте, а не автоматизируйте» (Obliterate, Don’t Automate). Со временем нам удалось доказать свою правоту, продемонстрировав, что при организации труда, учитывающей особенности процессов, показатели затрат, производственного цикла и качества заметно улучшаются. Процессы мы определили как поток взаимосвязанных задач, который горизонтально распространяется по организации, как в случае с появлением нового клиента или выпуском нового продукта. Для нас мыслить подобным образом считалось вполне естественным — и Майк, и я были инженерами и старались системно смотреть на вещи. Мы рассматривали работу как систему, которая на выходе приносит определенную выгоду клиентам.

Почему на реинжиниринг стали смотреть как на причуду?

Руководители, считавшие реинжиниринг причудой, не понимали наших намерений. Или же они стали жертвами плохо проведенного реинжиниринга. Этот термин стал синонимом сокращения штатов. Впрочем, некоторые компании только этим и ограничились: сокращение рабочей силы они называли реинжинирингом. Оставшимся приходилось думать о том, как организовать обслуживание клиентов урезанными ресурсами. Ситуация была весьма печальной, и вину за сложившееся положение дел зачастую возлагали на меня и на Майка. Многие руководители надеялись, что «прихоть» пройдет сама собой. Однако в последние пару лет я наблюдаю возрождение интереса к нашим работам. Изменение процессов люди оценивают по-новому. В некоторых компаниях потребности и аппетит никуда не делись. Однако современные условия — которые в какой-то степени похожи на уже ушедшие времена, а с другой стороны, заметно отличаются от них — заставляют нас вновь возвращаться к реинжинирингу.

В чем сходство?

Мы находимся в самом разгаре рецессии. Это гораздо более серьезный экономический спад, чем те, которые мы наблюдали в 80-е годы и в начале 90-х. Чтобы сохранить свою конкурентоспособность, компаниям приходится принимать самые энергичные меры. У некоторых речь и вовсе идет о выживании. Единственным достоинством столь непростого периода является то, что обосновать необходимость коренного пересмотра подхода к организации труда становится значительно проще. Но нельзя ограничиваться исключительно сокращением расходов. Необходимо создавать дополнительные ценности для клиентов, в противном случае все закончится очередной волной увольнений.

В чем отличие?

Мир не такой уж плоский. Журналист Томас Фридман в какой-то степени был прав, рисуя мир «плоским». Однако при описании серьезных перемен в организации операционной деятельности, которых требуют глобальные рынки, он не смог продвинуться далеко. Изменения процессов не укладываются более во внутренние рамки какой-то компании или географического региона. Все работы необходимо плавно интегрировать между различными организациями, пересекая глобальные границы. Понаблюдайте за тем, как действуют компании Nokia и Nintendo. Отличительной особенностью современных организаций является уровень совершенства их операций. По мере того как мир становится все более прозрачным, компаниям приходится соревноваться друг с другом не только в качестве продукции. Посмотрите, службы Internet типа VEHIX сделали автомобильную отрасль полностью прозрачной для потребителей. Уровень конкурентоспособности компаний все в большей степени определяется совершенством выполняемых ими операций, а совершенство операций требует совершенства процессов. Процессы компаний интересуют клиентов в той же степени, в какой их интересует закупаемая ими продукция. Качество процессов сегодня играет гораздо более важную роль, чем в прошлом столетии.

Повсеместное распространение технологий

Наша книга о реинжиниринге была написана еще до наступления эпохи Internet. Мы стремились доказать, что работу необходимо реорганизовывать, что при этом нужно учитывать множество факторов, не имеющих непосредственного отношения к технологиям. Сегодня большинство изменений, вносимых в процессы, поддерживаются технологиями, а интеграция реорганизации процессов с информационными технологиями требует специальных знаний. Но повышение эффективности бизнеса станет существенным лишь в том случае, если изменения процессов и технологическая поддержка будут осуществляться гармонично. Посмотрите, как сегодня компании управляют цепочками поставок в условиях принципиальных изменений с точки зрения сложности и эффективности. В 90-е годы добиться этого было невозможно, потому что у нас не было простых средств доступа к глобальной технологической инфраструктуре. Все эти перемены открывают перед нами новые возможности. Мы с Майком всегда были оптимистами, считавшими стакан «наполовину полным». Сегодня реинжиниринг может сыграть для компаний гораздо более важную роль, но для этого нужны люди, жаждущие конструктивного изменения процессов и технологий. Люди с короткой памятью часто обвиняли нас во всех грехах, но это не имеет никакого значения. Мы всегда знали, что правильное сочетание специалистов, процессов и технологий приведет к появлению поистине великих компаний, и возможности здесь далеко не исчерпаны. Джим Чампи возглавляет подразделение консультационных услуг компании Perot Systems.

Третья точка зрения, которой придерживается

Джон Уайт из RBS “В процессе дальнейшего развития мы зачастую возвращаемся назад к реинжинирингу, вновь предлагая почти автоматическое формирование процессов, удовлетворяющих определенным критериям. В этом случае у вас появится возможность внедрять отказоустойчивые процедуры и вы сможете быстро обучить людей эффективному управлению этими процедурами”.