USD 65.6 ЕВРО 72.62

Константин Садовский: «Нужно уважать пользователей ИТ-служб»

Аналитика

Директор по информационным технологиям группы компаний «ОРЕСКО» Константин Садовский дал интервью нашему ресурсу. Он рассказал о проблемах, с которыми сталкиваются ИТ-специалисты в эпоху кризиса, и о своем видении актуальных задач, стоящих перед руководством ИТ-департаментов российских компаний.

Сегодня часто можно встретить в печати рассуждения о том, что «строительный рынок рухнул». Насколько близки к реальности эти страшилки? Как себя чувствуют в условиях кризиса компании, специализирующиеся на дистрибуции строительных материалов?

Конечно, сложная экономическая ситуация в стране и в мире, а также заметное сокращение рынка не могли не сказаться на нашей компании, однако в целом мы чувствуем себя нормально. Это бизнес: понятно, что текущие реалии привели к заметной оптимизации как продающих, так и сервисных подразделений. В такое время резко обостряется конкурентная борьба на рынке, но я не согласен с теми оценками, которые указывают на некое катастрофическое его падение. Скорее я назвал бы текущую ситуацию сложной, но вполне рабочей. Это время для сильных. Идет нормальное перераспределение ассортиментной корзины, значительно большая ставка делается на собственные мощности, как в сфере производства, так и оказания сопутствующих услуг это дает «ОРЕСКО» конкурентные преимущества. Компания выстояла и продолжает успешно вести свой бизнес, делая ставку на высокоэффективный менеджмент и квалифицированный, подготовленный персонал. А именно в кризис эффективный, конкурентоспособный кадровый ресурс на всех уровнях компании может оказаться значительно важнее накопленных финансовых ресурсов, которые в противном случае можно быстро и бестолково проесть.

Кроме того, высокая конкурентоспособность позволяет участвовать в качестве поставщика в разнообразных строительных программах. Государство не перестало строить школы и др. здания социального сектора.

Вместе с тем, я не хочу и преуменьшать сложной ситуации в экономике: нашей компании пришлось иначе относиться к имеющимся ресурсам всех видов. Например, если раньше практически каждому менеджеру, в том числе и среднего звена, компанией предоставлялась безлимитная мобильная связь, в том числе зачастую оплачивался и, прямо скажем, недешевый роуминг, то в условиях падающего рынка началась оптимизация расходов. Причем одним из основных моментов была задача провести ее с умом, без паники и перегибов.

Какие ИТ-проекты сейчас актуальны для Вашей компании, или вся проектная деятельность в данное время заморожена «до лучших времен»?

Как она может быть заморожена? Мы сейчас активно начали автоматизировать все, что ранее считали целесообразным автоматизировать, но откладывали по тем или иным причинам. Конечно, ИТ-стратегию нам пришлось поменять: если раньше она базировалась необходимости отвечать основной бизнес-стратегии Компании, направленный на активный рост, сегодня же речь идет о повышении эффективности, устойчивости и конкурентоспособности. Именно во время, так называемой, острой фазы кризиса нам удалось в сравнительно короткие сроки перегруппировать силы, перестроить взаимоотношения с поставщиками и нашими внутренними клиентами наилучшим образом, что резко повысило нашу эффективность. Условия, полученные в тот период до начала кризиса, нам казались если не фантастическими, то недостижимыми так уж точно.

Собственно говоря, на должность ИТ-директора в ГК «ОРЕСКО» я был приглашен в тот момент, когда в ТОП-менеджменте компании окончательно утвердилось мнение, что на ИТ тратилось достаточно много денег, а результаты работ были непропорциональными. Проведя оптимизацию кадрового состава, нам удалось добиться осознания персональной ответственности на всех уровнях ИТ-службы группы компаний. Обособленные ранее ИТ-подразделения бизнес-единиц стали также централизованно и эффективно управляться. За счет централизации закупок товаров и услуг удалось получить значительные скидки и дополнительные «вкусные» условия от поставщиков, а также появилась прозрачность ценообразования в системе ИТ-закупок, что дало положительный эффект во взаимоотношениях с другими заинтересованными службами компании.

Следующим шагом была, как я ее называю, стадия «оптимизация отношений». Наиболее крупные пожары к тому времени были потушены, настало время удовлетворения других потребностей пользователей, уже не таких критичных, но в долгосрочной перспективе не менее важных. И первая из них – потребность в общении, причем на понятном языке. Очевидно, что слепо следовать ITIL было нелепо. Лично я считаю, что из библиотеки ITIL, как из любого продукта труда консультантов (в особенности если речь идет об ITIL v.3), каждый должен взять только то, что считает нужным, при этом периодически задумываться над целесообразностью использования и других аспектов освоенного знания.

В целом, могу констатировать, что оптимизация ИТ в компании началась с марта 2008 года – еще задолго до наступления кризиса и к началу острой фазы кризиса обладала эффективной ИТ-службой, что в свою очередь обеспечило дополнительную устойчивость, гибкость и эффективность.

Адекватно экономической ситуации начали меняться и правила игры. Если раньше та же коммерческая служба работала под лозунгом «Компания должна продавать!», и каждый менеджер должен был просто гнаться за выручкой, то сегодня объективная ситуации совершенно другая. Для эффективной работы компании в целом, менеджер должен не только продавать, но и вести нормальные отношения с клиентом, соответствующим образом их документировать, оформлять заказы и отгрузки, чтобы его работа не создавала неоправданных трудностей для смежных служб.

Взять, например, наше логистическое подразделение. Раньше при запредельной загрузке парка коммерческого автотранспорта, существующее ремонтное подразделение (кстати говоря, оборудованное и обученное в соответствии со всеми требованиями ведущих мировых производителей) при трехсменном графике едва успевало обслуживать собственные потребности. Сейчас, когда нагрузка на парк заметно уменьшилась, появилась возможность оказывать соответствующие услуги по обслуживанию и ремонту сторонним потребителям. А это, в свою очередь требует совершенно другой подход к управлению трудовыми ресурсами и потоками запчастей, и без масштабной автоматизации здесь уже никак не обойтись.

Появление заинтересованных сторонних клиентов, также создает рынок и для ИТ-услуг. Конечно, я не могу сказать, что аутсорсинг занимает большую долю в бюджете ИТ-департамента, но какие-то деньги мы можем зарабатывать на предоставлении сервисов внешним потребителям.

Сегодня мы не ставим перед собой задач по внедрению каких-то масштабных и дорогих ИТ-систем, но имеется целый ряд конкретных проектов, которые мы в состоянии осуществить, опираясь на свои собственные силы и на не очень раскрученных сегодня вендоров.

Одной из особенностей работы ИТ-отделов в таких компаниях, как «ОРЕСКО», является необходимость поддерживать большую распределенную сеть. Расскажите, как Вы справляетесь с этой задачей?

– В группу компаний входят несколько бизнес-единиц, расположенных в Москве и ближнем Подмосковье, а также есть ряд представительств регионах, наиболее известные в Ростовской области и Санкт-Петербурге. В Москве все сделано просто и надежно: наша сеть построена на оптических каналах одного из крупнейших московских канальных провайдеров – телекоммуникационной компании «Макомнет». Причем, эти оптоволоконные каналы протянуты не только между офисами бизнес-единиц, но и между производственными узлами. Никаких нареканий на сетевую инфраструктуру у нас нет – работает она отлично.

Используете ли Вы IP-телефонию и видеоконференцсвязь?

Все наши филиалы мы обеспечили соответствующим VoIP-оборудованием и подключили к АТС центрального офиса (Ericsson MD 110). Технология работает отлично: люди звонят по внутренним номерам; экономия на междугородних звонках получается колоссальная. Плюс ко всему не тратиться время сотрудников на донаборы внутренних номеров и общение с секретарями. Что же касается видеоконференцсвязи, то мы продумывали этот вариант, поскольку рассчитывали получить широко распиаренную экономию на командировочных расходах. Однако, по нашим расчетам, закупка одного только оборудования и модернизация каналов связи обойдется компании в значительную сумму, а эффект будет не таким значительным, так как необходимость личного общения никто не отменял, а для решения оперативных вопросов телефонного звонка вполне достаточно. Понимаете, дело здесь не в самой технологии, а в конкретных потребностях той или иной компании. Дорогая, бесполезная игрушка особенно сейчас не нужна никому. В нашем случае, при небольшом количестве командировок и относительно небольших расстояниях (Петербург и Ростов-на-Дону), видеоконференцсвязь не дает реальной экономии.

Как Вы считаете, будет ли в России в эпоху кризиса активнее развиваться аутсорсинг?

Давайте для начала разберемся с вопросом, кого можно считать настоящим аутсорсером? Для меня, аутсорсер – это крупный сервис-провайдер, располагающий структурированной сервисной сетью, нормальной службой заказчика, хорошим проектным офисом. Если всего этого у компании нет, то называется она не аутсорсером, а, простите, «шарашкиной конторой».

Могу привести один свежий пример: недавно один знакомый менеджер рассказал мне, что получил по e-mail предложение от «аутсорсера» обслуживать ИТ-структуру офиса, исходя из расчета 200 руб. за компьютер. Цена, как Вы понимаете, резко отличается даже от ФОТа моего ИТ-подразделения, не говоря об услугах сторонних поставщиков. Мы не поленились связаться с этой конторой и убедились в том, что она состоит из 5 человек, которые никакой сервисной системы предложить не могут. Что же касается их заявлений о возможностях поддержки офисов до 1000 рабочих мест, я так и не получил внятного ответа о гарантированном уровне сервиса, равно как и принципиальной выполнимости этого. И таких «спамеров» сегодня развелось очень много.

Что же касается крупных аутсорсеров, то и здесь не все так просто. Когда я обращаюсь к таким аутсорсинговым компаниям? Только в том случае, если есть проблема, которую я не могу эффективно решить своими силами. Например, у меня есть удаленный офис, который надо обслуживать. Если быть более конкретным, то речь идет о растворобетонных узлах. Каждый такой узел – это всего 5-6 компьютеров, но любой из них критически важен для производства. Ломается там что-то крайне редко, поэтому держать специальных людей для обслуживания этой сети – сомнительное удовольствие. Оборудование находится без присмотра ИТ-службы и ставить дорогое высоконадежное резервированное оборудование тоже не совсем разумно. Мы, естественно, хотим передать обслуживание этих узлов на аутсорсинг, но выставляем очень жесткий SLA, который не каждому аутсорсеру под силу. Как раз сейчас проводим тендер и просто общаемся с людьми. Для подавляющего большинства обслуживание околопроизводственной инфраструктуры в новинку – это вам не офисы. Но интерес у партнеров огромный.

Еще раз выскажу свою мысль: мелкие аутсорсеры, представляющие собой некие кустарные подразделения, умеют только шантажировать бизнес-подразделения. Компании выгоднее иметь контролируемого, отвечающего за качество услуг, предсказуемого аутсорсера. При этом надо понимать, что вы даете ему не только «железо», но и информацию, которое есть на этом «железе». Вы готовы это отдать российскому аутсорсеру, работающему в отечественном правовом поле?

Если какой-то гигант нашей индустрии потерпит ущерб из-за утечки информации от крупного международного аутсорсера, то это аутсорсер просто окажется на грани разорения. А если у какого-нибудь российского аутсорсера системный администратор, работающий «за еду», возьмет и сольет за 40 тыс. руб. информацию конкуренту, которая стоит миллионы долларов, то вы ничего и никому не сможете доказать. Правовая база для этой деятельности еще не проработана. Прецедентов успешной доказательной практики подобных случаев просто нет.

Тем не менее, аутсорсинг, как я думаю, будет в России расти, но не за счет своих собственных достоинств, а за счет недостатков инсорсных ИТ-подразделений. Если же в компании будут опытные ИТ-директора, грамотные ИТ-архитекторы, толковые системные администраторы, нормальные инженеры службы поддержки, и если все они будут хорошо мотивированы,  сервисы, которые они поставляют бизнесу, будут унифицированы и структурированы, характер деятельности будет превентивным, то аутсорсинг такой организации для данных сервисов будет не нужен.

Знаете ли Вы точно, во сколько обходится компании тот или иной сервис, предоставляемый бизнес подразделениям ИТ-департаментом?

Конечно, я знаю, сколько примерно (не до рублей и копеек, но с достаточной точностью, которую могу обосновать) стоят ИТ-услуги, предоставляемые в рамках компании бизнес-подразделениям. Тут также стоит отметить, что не нужно пугаться таких понятий, как простой и «пожар». К сожалению, от этого полностью уйти пока не удается, но скрывать их и зарывать в другие статьи я бы тоже не стал. Их надо признать и работать по их оптимизации. Кстати, процесс подготовки бюджета 2009 года очень четко показал, за что бизнес готов платить деньги ИТ-подразделению, и какие вещи он считает нецелесообразными. Что же касается наличия некоего документа, в котором были бы строго прописаны все ИТ-сервисы, то его у меня нет, но не по той причине, что я не могу или не хочу его сделать. Понимаете, у меня нет настолько строго структурированной деятельности. Между прочим, на такое строгое расписание всех сервисов не готовы пойти сами внутренние потребители – им нужны не абстрактные сервисы, а вполне конкретные услуги, которые я им обеспечиваю. А для этого простого положения об ИТ-службе вполне достаточно.

Вообще, отвлекаясь немного от Вашего вопроса, я бы хотел поднять тему взаимоотношения ИТ-департамента, ИТ-сотрудников с пользователями. К сожалению, зачастую ИТ-специалисты буквально навязывают пользователям те сервисы, которые слишком сложны для них. Возьмем, для примера, тот же Help Desk от компании HP – отличная система, но на кого она рассчитана? В компаниях близких к ИТ, где есть грамотные и подготовленные пользователи, это будет великолепно работать, но что прикажете делать с этой системой какой-нибудь шестидесятилетней женщине из обычной российской фирмы? Причем, стоит отметить, что эта женщина, как правило, ценнейший специалист, а ценность и значимость ее для компании – отнюдь не в ее знании компьютера. Давайте все же жить в разуме и понимать, что и для кого мы внедряем.

Конечно, здорово иметь пользователей, разбирающихся в ИТ-сервисах, но их в рядовой компании бывает не больше 10%. Честно Вам признаюсь, я всегда не понимал тех ИТ-руководителей, которые внедряют у себя какие-то сложные системы, а потом начинают жаловаться на своих пользователей: «Они же тупые, их еще обучать ВСЕМУ надо!» Хочется их спросить, а о чем они раньше думали? Я убежден в том, что пользователей надо любить, уважать, помнить о том, что именно они приносят прибыль твоей компании. Нельзя предлагать пользователям бизнес подразделений заполнять заявки на сервис, если на такую работу у них уходит час рабочего времени. Необходимо понимать тот уровень сервиса, который нужен, и не следует стараться его перепрыгнуть.

Больше того, несмотря на свое техническое образование, я никогда не становился в позицию некоторых ИТ-специалистов, которые смотрят на бизнес, как на нечто мешающее их работе. Я всегда помнил о том, что это ИТ-служба существует ДЛЯ бизнес-пользователя, а не наоборот. Когда мои сотрудники, например, начинают мне жаловаться на трейдеров, я просто объясняю им, сколько денег приносят эти подразделения компании, и какова доля этих денег в их мотивации. Как правило, сразу возникает иное понимание их значения и роли, и, как следствие, совершенно другое отношение.

Не подумайте, что я пропагандирую техническую стагнацию. Просто надо понимать, что развитие ИТ-подразделений в России соответствует уровню развития бизнеса. Главное – общаться и учиться друг у друга. Тут и порядочные бизнес-консультанты иногда помогут, и нет-нет да ИТ покажет, как малой кровью решить какую-нибудь бизнес-задачу на существующих решениях.

С наступление кризиса не приходилось Вам проводить полную ревизию имеющихся ИТ-ресурсов, с целью их оптимизации? Если да, то расскажите, какие слабые места Вы обнаружили?

Я прекрасно знал положение дел и до кризиса, так что не было необходимости проводить какие-то дополнительные ревизии своего хозяйства. Вообще, инвентаризация ИТ – это было первое дело, которым я занялся по приходе на работу в новую компанию, поскольку я сразу хотел понять, каким парком машин я владею, каким ПО, какими специалистами располагаю. Кроме того практически перед самым началом кризиса нам удалось завершить масштабную модернизацию оборудования, которая проводилась, как для повышения его надежности, так и для более полного удовлетворения потребностей бизнес-пользователей.

С марта 2008 года мы не купили ни одного нового сервера – мы занялись оптимизацией ресурсов на имеющемся парке машин, причем все было выполнено своими силами. При этом возник ряд задач, наиболее острая из которых – это виртуализация систем электронных взаиморасчетов, включая банк-клиенты, необходимая с целью повышения надежности данных сервисов и возможности быстрой миграции между рабочими местами ответственных сотрудников. Для выполнения данного круга задач очень пригодились продукты и опыт специалистов компании VMware, за что я им лично очень благодарен.

Многие поставщики сегодня отказываются снижать цены, стремясь удержать долларовый уровень. А как ведут себя российские системные интеграторы? Как они рассчитывают стоимость внедренческих работ: в долларах или рублях?

Лично мне удается договариваться. Каким образом? Тут нет никаких секретов и черной магии – просто я встречаюсь с людьми, грамотно веду переговоры. Конечно, помогает и тот фактор, что многих людей я знаю давно и у нас доверительные отношения. Но этот очень приватная сфера бизнеса, которую я бы не хотел открывать для широкой публики, поскольку мои излишние откровения могут повредить бизнесу той или иной компании. Могу сказать одно, после беседы со мной и совместной выработки новых, вроде бы эксклюзивных, условий работы, некоторые поставщики похожие условия сделали своими «Специальными» предложениями и стали работать по ним с более широким кругом клиентом. Что может быть лучшим доказательством того, что предложения и схемы, с которыми я выхожу к поставщикам, являются адекватными и взаимовыгодными?

Еще одну проблему я вижу в том, что менеджеры по продажам, через которых потребителя в нормальном режиме работают с поставщиками, оторваны от своего руководства и тем более от собственника. А методики отделов маркетинга, в результате работы которых и вырабатываются такие значимые для бизнеса параметры, как ассортиментный перечень и ценообразование, далеки от идеала. Таким образом, топ-менеджмент и собственники компаний-поставщиков не обладают реальной информацией о текущей ситуации как у клиентов, так и у конкурентов. И иногда эта информация, например, уровень скидок, которые РЕАЛЬНЫЙ клиент может получить у конкурентов, для высшего уровня руководства компании оказываются бесценной. За нее бизнес-лидеры готовы предложить скидку больше той, что вы можете найти на рынке.

Надо понимать, что если поставщик оборудования или ПО не дает вам скидку, то на это у него есть свои причины. Однако, не давая вам прямой скидки, поставщик всегда может предложить вам какие-то дополнительные выгодные условия сделки, которые позволят вам хорошо сэкономить на чем-то другом, возможно даже на то, о чем вы сами и не думали. Все это очень тонкие материи, освоение которых во многом и определяет успех вашей компании и лично вас как руководителя в текущей сложной ситуации.

Скидки – это далеко не все. Нужно ДОГОВАРИВАТЬСЯ. Сотрудничество должно оставаться ВЗАИМО-выгодным. Прогибаться до бесконечности и работать себе в убыток не будет никто.