USD 63.72 ЕВРО 70.76

Будущее аутсорсинга прячется за долгосрочными контрактами

Аналитика

Интервью с Управляющим директором ЗАО «АйТи Энерджи Техническая поддержка» (ГК «АйТи Энерджи) Кибисовым Дмитрием Евгеньевичем.

Почему Вы выбрали работу в компании «АйТи Энерджи»?

В первую очередь импонировала более чем 40 летняя история компании, то, что в свое время, она была 100% дочкой РАО ЕС России – одной из самых успешных российских компаний, где отрабатывались самые передовые бизнес подходы. Сейчас, проработав здесь уже некоторое время, могу открыть еще один небольшой секрет – история российского ITSM началась с легендарной «красной книги», перевод которой, в свое время, был выполнен ГВЦ Энергетики, эксклюзивно для внутреннего пользовании РАО ЕЭС. Вторая причина моего выбора — стабильность. До этого я работал в компании, которая столкнувшись с последствиями кризиса, откатилась в своем развитии на несколько лет назад, а тем временем хотелось уверенности в завтрашнем дне.

О каких перспективах развития компании сейчас можно говорить?

Самым важным моментом для дальнейшего развития, как компании, так и всего ИТ-аутсорсинга в России я считаю подписание долгосрочных контрактов. Однолетние контракты часто приводят к авральной обстановке в конце года из-за огромного их количества и спешке при необходимости их срочно перезаключить, чтобы сервисы не встали и работы шла в привычном режиме Долгосрочный контракт на от 3-х и более лет может быть ярким показателем того, что развитие аутсорсинга в России идет правильным путем. Чем больше будет подписано долгосрочных контрактов, тем с большей уверенностью можно будет говорить о нарастающем доверии между ИТ-аутсорсером и потребителем.

На данный момент мы ведем переговоры с несколькими заказчиками о заключении в перспективе долгосрочных контрактов. Заказчику в первую очередь выгоден такой контракт с точки зрения контроля расходов на ИТ и фиксации ИТ-бюджета на определенный срок.

Как работает служба Технической поддержки? Как долго присутствует сотрудник на площадке заказчика?

Существует единая круглосуточная служба Service Desk, куда поступают все заявки. Далее сотрудники технической поддержки работают с этой заявкой, пока она не будет полностью выполнена и принята заказчиком. Наши сотрудники находятся на площадках у заказчика практически весь срок, пока действует контракт, полностью погружаясь в корпоративную культуру заказчика.

Проект «АйТи Энерджи» вырос из ГВЦ Энергетики. Имидж «сорокалетней компании», работающей на энергорынке не мешает продвижению на другие рынки?

Начну с того, что 40 летним стажем безупречной работы на любом рынке может похвастаться далеко не каждая российская компания. «ГВЦ Энергетики» успешно справлялась с ответственной работой в одной из самых технологически сложных отраслей. Сейчас новое время, новые технологии, и неслучайно, что именно эта отрасль подверглась самому серьезному реформированию. Мы готовы к работе с любыми компаниями, из любого сектора рынка, будь то банки, страховые компании, или компании ретейлеры.

Какие, на ваш взгляд, основные факторы способствующие развитию ИТ-аутсорсинга в России.

В первую очередь это возможность фиксации и контроля эксплуатационных расходов на ИТ. Возможность повышения эффективности и качества эксплуатации ИТ за счет большей профессиональной продвинутости ИТ-команды от сервис-провайдера. Все это позволяет сильнее сфокусироваться на ключевых, профильных бизнес-процессах, не потеряв собственное конкурентное преимущество. При этом вспомогательные бизнес-процессы оказываются в руках профессионалов.

В таком случае, какие, на ваш взгляд, основные факторы, препятствующие развитию ИТ-аутсорсинга в России.

В советские времена был такой анекдот: два директора предприятий — отечественный и американский — поменялись своими креслами. Встречаются через месяц, оба довольные. Американец спрашивает: «Как дела?» Русский отвечает: «Отлично, все, что нужно купил!». А американец сообщает:  «А я все, что ненужно продал!» Эта история отображает две системы управления: плановую и рыночную. Все советские промышленные гиганты были «государствами в государстве». У каждого из них были собственные смежные производства: например, строительно-монтажные управления, цеха по производству тары, транспортные цеха, пищевые комбинаты, дома культуры и отдыха… В результате раньше цена товара включала в себя все затраты на содержание смежников. Поэтому-то советский руководитель, оказавшись в чужих условиях, срочно скупил все необходимые, с его точки зрения, структуры, а американец, наоборот, продал всех смежников. За рубежом такая система кажется темной и запутанной, а потому пугающей. На Западе не принято иметь собственные смежные производства, такие услуги там покупают на стороне. Это и дешевле, чем содержать собственные структуры, и дает гарантию того, что работа подрядчиком-профессионалом будет выполнена качественно. Именно поэтому на Западе аутсорсинг так развит. Например, если спросить любого зарубежного топ-менеджера, чем он управляет, то он, не задумываясь, назовет суммы (бюджеты проектов), которыми он оперирует. На точно такой же вопрос любой наш руководитель скажет, каким количеством человек он руководит. В этих укоренившихся моделях управления и лежат главные причины простоя российского аутсорсинга. Назову три, на мой взгляд, главных фактора. Во-первых, взаимное недоверие заказчиков и сервис-провайдеров друг к другу. Это связано как, с боязнью потери конфиденциальных данных, так и с всеобщим недоверием, которое царит в нашем обществе. Но в любом случае необходимо понимать, что компания-аутсорсер ставит на карту гораздо больше – свою репутацию. Случись что – шила в мешке не утаишь, и если заказчик несет компенсируемые потери, то для компании-провайдера это грозит обернуться полной потерей бизнеса. Во-вторых, отсутствие (слабость) законодательной базы по аутсорсингу. Нет единых стандартов, регламентов и методик по ценообразованию. Одним из главных заблуждений здесь является подход к определению цены. Для большинства руководителей ИТ-затраты просто приравниваются к зарплате персонала и не учитывают всех остальных составляющих, а это стоимость и эксплуатация оборудования, арендные платежи, оплата услуг бэк-офиса (бухгалтерия, финансы, кадры, юристы и пр.), обучение персонала, социальные гарантии персоналу, и т.д. В-третьих, в России — единицы сервис-провайдеров, которые способны обеспечить необходимые по масштабам и по степени сложности ИТ-сервисы. У сервис-провайдеров нет равномерного покрытия всей территории страны.

Какое влияние оказал кризис на Вашу компанию и на развитие аутсорсинга в России?

В начале года компания столкнулась с казалось бы уже навсегда забытой проблемой неплатежей со стороны заказчиков. Можно было бы это списать на кризис, но это не совсем так. В начале года мы перезаключаем договора на обслуживание. В этот период как раз происходила смена руководящей команды у заказчиков, и из-за этого подписание затянулось на несколько месяцев. В итоге, пострадали все, в первую очередь наши сотрудники, которые в течение этого периода не получали регулярно заработную плату. Но, несмотря на трудности, мы сохранили весь штат наших сотрудников. Это еще один повод, чтобы задуматься о целесообразности долгосрочных договоров. Что касается общих тенденций, то ожидается, что весомую часть ИТ-бюджета большинства компаний будут составлять затраты на обслуживание и техническую поддержку существующих ИТ-решений, должен произойти отказ от покупки дорогостоящего оборудования и «имиджевого» программного обеспечения. В секторе среднего и малого бизнеса отмечается устойчивый рост спроса на услуги аутсорсинга по управлению ИТ-инфраструктурой и администрированию существующих ИТ-систем, большим спросом будут пользоваться услуги аутсорсинга внешних ЦОДов.