— Почему Вы выбрали работу в компании «АйТи Энерджи»?
В первую очередь импонировала более чем 40 летняя история компании, то, что в свое время, она была 100% дочкой РАО ЕС России – одной из самых успешных российских компаний, где отрабатывались самые передовые бизнес подходы. Сейчас, проработав здесь уже некоторое время, могу открыть еще один небольшой секрет – история российского ITSM началась с легендарной «красной книги», перевод которой, в свое время, был выполнен ГВЦ Энергетики, эксклюзивно для внутреннего пользовании РАО ЕЭС. Вторая причина моего выбора — стабильность. До этого я работал в компании, которая столкнувшись с последствиями кризиса, откатилась в своем развитии на несколько лет назад, а тем временем хотелось уверенности в завтрашнем дне.
— О каких перспективах развития компании сейчас можно говорить?
Самым важным моментом для дальнейшего развития, как компании, так и всего ИТ-аутсорсинга в России я считаю подписание долгосрочных контрактов. Однолетние контракты часто приводят к авральной обстановке в конце года из-за огромного их количества и спешке при необходимости их срочно перезаключить, чтобы сервисы не встали и работы шла в привычном режиме Долгосрочный контракт на от 3-х и более лет может быть ярким показателем того, что развитие аутсорсинга в России идет правильным путем. Чем больше будет подписано долгосрочных контрактов, тем с большей уверенностью можно будет говорить о нарастающем доверии между ИТ-аутсорсером и потребителем.
На данный момент мы ведем переговоры с несколькими заказчиками о заключении в перспективе долгосрочных контрактов. Заказчику в первую очередь выгоден такой контракт с точки зрения контроля расходов на ИТ и фиксации ИТ-бюджета на определенный срок.
— Как работает служба Технической поддержки? Как долго присутствует сотрудник на площадке заказчика?
Существует единая круглосуточная служба Service Desk, куда поступают все заявки. Далее сотрудники технической поддержки работают с этой заявкой, пока она не будет полностью выполнена и принята заказчиком. Наши сотрудники находятся на площадках у заказчика практически весь срок, пока действует контракт, полностью погружаясь в корпоративную культуру заказчика.
— Проект «АйТи Энерджи» вырос из ГВЦ Энергетики. Имидж «сорокалетней компании», работающей на энергорынке не мешает продвижению на другие рынки?
Начну с того, что 40 летним стажем безупречной работы на любом рынке может похвастаться далеко не каждая российская компания. «ГВЦ Энергетики» успешно справлялась с ответственной работой в одной из самых технологически сложных отраслей. Сейчас новое время, новые технологии, и неслучайно, что именно эта отрасль подверглась самому серьезному реформированию. Мы готовы к работе с любыми компаниями, из любого сектора рынка, будь то банки, страховые компании, или компании ретейлеры.
— Какие, на ваш взгляд, основные факторы способствующие развитию ИТ-аутсорсинга в России.
В первую очередь это возможность фиксации и контроля эксплуатационных расходов на ИТ. Возможность повышения эффективности и качества эксплуатации ИТ за счет большей профессиональной продвинутости ИТ-команды от сервис-провайдера. Все это позволяет сильнее сфокусироваться на ключевых, профильных бизнес-процессах, не потеряв собственное конкурентное преимущество. При этом вспомогательные бизнес-процессы оказываются в руках профессионалов.
— В таком случае, какие, на ваш взгляд, основные факторы, препятствующие развитию ИТ-аутсорсинга в России.
В советские времена был такой анекдот: два директора предприятий — отечественный и американский — поменялись своими креслами. Встречаются через месяц, оба довольные. Американец спрашивает: «Как дела?» Русский отвечает: «Отлично, все, что нужно купил!». А американец сообщает: «А я все, что ненужно продал!» Эта история отображает две системы управления: плановую и рыночную. Все советские промышленные гиганты были «государствами в государстве». У каждого из них были собственные смежные производства: например, строительно-монтажные управления, цеха по производству тары, транспортные цеха, пищевые комбинаты, дома культуры и отдыха… В результате раньше цена товара включала в себя все затраты на содержание смежников. Поэтому-то советский руководитель, оказавшись в чужих условиях, срочно скупил все необходимые, с его точки зрения, структуры, а американец, наоборот, продал всех смежников. За рубежом такая система кажется темной и запутанной, а потому пугающей. На Западе не принято иметь собственные смежные производства, такие услуги там покупают на стороне. Это и дешевле, чем содержать собственные структуры, и дает гарантию того, что работа подрядчиком-профессионалом будет выполнена качественно. Именно поэтому на Западе аутсорсинг так развит. Например, если спросить любого зарубежного топ-менеджера, чем он управляет, то он, не задумываясь, назовет суммы (бюджеты проектов), которыми он оперирует. На точно такой же вопрос любой наш руководитель скажет, каким количеством человек он руководит. В этих укоренившихся моделях управления и лежат главные причины простоя российского аутсорсинга. Назову три, на мой взгляд, главных фактора. Во-первых, взаимное недоверие заказчиков и сервис-провайдеров друг к другу. Это связано как, с боязнью потери конфиденциальных данных, так и с всеобщим недоверием, которое царит в нашем обществе. Но в любом случае необходимо понимать, что компания-аутсорсер ставит на карту гораздо больше – свою репутацию. Случись что – шила в мешке не утаишь, и если заказчик несет компенсируемые потери, то для компании-провайдера это грозит обернуться полной потерей бизнеса. Во-вторых, отсутствие (слабость) законодательной базы по аутсорсингу. Нет единых стандартов, регламентов и методик по ценообразованию. Одним из главных заблуждений здесь является подход к определению цены. Для большинства руководителей ИТ-затраты просто приравниваются к зарплате персонала и не учитывают всех остальных составляющих, а это стоимость и эксплуатация оборудования, арендные платежи, оплата услуг бэк-офиса (бухгалтерия, финансы, кадры, юристы и пр.), обучение персонала, социальные гарантии персоналу, и т.д. В-третьих, в России — единицы сервис-провайдеров, которые способны обеспечить необходимые по масштабам и по степени сложности ИТ-сервисы. У сервис-провайдеров нет равномерного покрытия всей территории страны.
— Какое влияние оказал кризис на Вашу компанию и на развитие аутсорсинга в России?
В начале года компания столкнулась с казалось бы уже навсегда забытой проблемой неплатежей со стороны заказчиков. Можно было бы это списать на кризис, но это не совсем так. В начале года мы перезаключаем договора на обслуживание. В этот период как раз происходила смена руководящей команды у заказчиков, и из-за этого подписание затянулось на несколько месяцев. В итоге, пострадали все, в первую очередь наши сотрудники, которые в течение этого периода не получали регулярно заработную плату. Но, несмотря на трудности, мы сохранили весь штат наших сотрудников. Это еще один повод, чтобы задуматься о целесообразности долгосрочных договоров. Что касается общих тенденций, то ожидается, что весомую часть ИТ-бюджета большинства компаний будут составлять затраты на обслуживание и техническую поддержку существующих ИТ-решений, должен произойти отказ от покупки дорогостоящего оборудования и «имиджевого» программного обеспечения. В секторе среднего и малого бизнеса отмечается устойчивый рост спроса на услуги аутсорсинга по управлению ИТ-инфраструктурой и администрированию существующих ИТ-систем, большим спросом будут пользоваться услуги аутсорсинга внешних ЦОДов.