Первые 100 дней ИТ-директора на новом посту

Вместе с должностью первого ИТ-директора компании Ciena Corp Джим Донли получил в свое распоряжение ворох проблем, но сначала ему предстояло выяснить стратегию компании и ожидания шефа от работы нового CIO, а также узнать о профессиональных навыках своих подчиненных.

В первые две недели работы его внимание привлекла проблема стоимости оптических свичей и оборудования связи. Он подумал, почему просто не завести всем сотовые телефоны? И почему не покрыть расходы работников на установку DSL дома? Дальше он подумал, что надо составить список и подобраться к этой проблеме.

У него было время подумать по пути домой. Все время почти часовой поездки он обдумывал проблему корпоративных сотовых телефонов. Но потом одна мысль его остановила: он чуть не попался в сети множества второстепенных задач, — в ловушку, в которую попадают многие новоиспеченные ИТ директора. Это не самая приоритетная задача компании!

Ведь только в первые месяцы работы ИТ директор имеет шанс показать себя, как управленец, который понимает стратегические задачи компании и делает так, чтобы ИТ отдел помог фирме их достичь. Но многие CIO слишком увлекаются сотней второстепенных дел, и отвлекаются от главной идеи, тратя драгоценное время на решение второстепенных задач, которые можно кому-то перепоручить или вообще отложить. Некоторые CIO сразу хотят изменить слишком многое слишком быстро – еще до того, как они по-настоящему вникли в работу предприятия.

В идеале ИТ директор должен использовать первые 100 дней на новой работе для того, чтобы вникнуть в структуру компании и ее работу. Такая стратегия может сэкономить лидеру ИТ отдела много сил в будущем.

Иными словами, первые сто дней отведены для того, чтобы осмотреться, и понять, почему некоторые вещи в компании устроены именно так, потому что увидеть фундаментальные проблемы гораздо сложнее, чем повседневные.

ИТ лидер, который хочет провести перемены слишком быстро, может наткнуться на еще большие фундаментальные проблемы. Например, может оказаться, что приложения, которые вы хотите внедрить, вообще не подходят этой компании из-за ее структурного строения и из-за того, что она вообще не готова к переменам. Все это вместе может привести к фиаско.

Чтобы узнать, как лучше распорядиться первой сотней дней на работе, было проведено исследование на эту тему: проведен опрос ИТ директоров различных компаний. Естественно. каждый выбирает свою тактику индивидуально, но все сходятся во взглядах на базовые вещи: новый ИТ директор должен закрыть рот, открыть глаза и уши, и первое время только изучать отрасль, в которой работает компания, саму компанию и ее культуру.

В небольших компаниях ИТ директор должен изучить структуру компании еще быстрее, потому что в таких компаниях обычно есть проблемы с ИТ управлением. В большинстве из них нет записанных политик, подсказывающих, как запускать новые проекты. ИТ руководитель должен пообщаться с топ-менеджерами компании, чтобы узнать,  что ждет от него глава и на какие бюджеты можно рассчитывать.

Если CIO не сможет наладить связь с верхушкой компании, вся его деятельность будет достаточно болезненной, к этому надо заранее подготовиться.

В процессе изучения работы компании нужно также обращать внимание и на индустрию в целом, а также стоит учитывать, на каком уровне по отношению к конкурентам находится компания, и почему, что она продает и как зарабатывает деньги. На эти темы можно поговорить с работниками среднего звена, но и с посторонними людьми, чтобы охватить ситуацию с разных сторон. Не помешает почитать и бизнес-литературу.

Если в своих решениях ИТ директор будет опираться только на мнение заинтересованных людей, он может ошибиться, поскольку, взгляд изнутри компании не всегда объективен. Объективность нужна для построения более конкурентоспособной структуры. CIO должен изучать не только саму компанию, но и менеджеров высшего звена, не забывая точно выяснить, кто за что отвечает. Очень часто должность вовсе не означает реальную власть человека, особенно, в средних и крупных компаниях. У компании может быть много вице-президентов, и только несколько из них – реально влиять на структуру бизнеса.  Очень важно сразу отсортировать для себя, с кем о чем разговаривать.

Для CIO очень важно быть на одной волне с шефом компании – и оказаться на ней следует как можно быстрее. Одна из новых CIO одной из компаний пришла на разговор с CFO со списком, состоящим из пунктов, которые по ее мнению глава компании захочет знать. Она хотела узнать – насколько часто и глубоко он хотел бы вникать в ее работу. В списке были пункты об увольнении и наборе персонала, выборе вендоров и планировании рутинных дел. Он ответил, что она может вести свой отдел, как считает нужным, советуясь с ним только по вопросам стратегической важности. После чего она стала присылать ему квартальные отчеты о работе по достижению ИТ отделом стратегических целей компании.

Многие CIO  считают, что достаточно всего лишь подружиться с остальными директорами отделов, и все. Но на самом деле этого не достаточно. На самом деле стоит задать внутренним потребителям ИТ услуг как минимум четыре вопроса: «Как раньше работала ИТ служба?», «Что нужно сделать, чтобы идти вперед?», «Что важно для фирмы?» и «Почему это важно?»

Ответы респондентов могут дать достаточно пищи для размышлений о корпоративной культуре и о мышлении менеджеров компании. В более зрелой компании, например, на второй вопрос обычно отвечают, что хотели бы больше предсказуемости в работе ИТ службы. В более молодой компании отвечают, что хотели бы, чтобы ИТ служба работала быстрее и дешевле.

Второй и третий вопросы обычно показывают, придают ли менеджеры больше весомости тактическим вопросам или стратегическим. Если их больше волнует бюджет, они попросят реализовать определенные проекты, которые в итоге «добавят десять миллионов» компании. Но если они думают о стратегии, они попросят о чем-либо другом, потому что посчитают это нечто приоритетом, позволяющем сделать компанию лидером в какой-то области. Эти ответы скажут CIO, насколько директора других отделов готовы к сотрудничеству с коллегами на благо компании.

Обычно, выяснение этих вопросов занимает месяц.  

Есть и другие вопросы, которые стоило бы задать, например: «Как мы собираемся работать? Вы предпочитаете общение лично или по электронной почте?» — это самые основополагающие вещи, но эти люди – ваши клиенты! И вы обязаны их спросить, как они предпочитают потреблять ваши услуги.

В случаях, когда менеджер признается, что у него проблемы с ИТ сервисами, у нового ИТ директора есть шанс построить доверительный контакт и создать себе положительную репутацию посредством повышенного внимания к проблемному клиенту. Например, можно периодически звонить ему и спрашивать, все ли по-прежнему, или произошли какие-то положительные изменения? И так — в течении всей отладки сервисов, пока клиент не скажет, что проблема исчезла.

Проведите встречу с подчиненными

У каждого управленца свои методы завоевания уважения подчиненных и организации командной работы. Например, кто-то предпочитает организовывать встречи со своими прямыми подчиненными, а кто-то – устраивает мастерскую с обсуждением комментариев о работе ИТ службы, данных коллегами по предприятию, и с обсуждением системы работы ИТ службы в структуре компании. Во время такого мозгового штурма могут выявиться недостатки ИТ системы организации. Например, у всех небольших предприятий есть одна общая проблема: много заказов от разных отделов, но нет четкого плана, как и когда их реализовывать. Из-за этого решение проблем откладывается и производится не системно. После такого мозгового штурма можно провести совместную встречу работников ИТ отдела и директоров других отделов предприятия. И тогда можно сразу решить одну из основных проблем: создать план приоритетов запуска проектов. Когда такой план будет готов, его можно обсудить с коллегами и внести последние изменения.

После чего стоит придерживаться плана, во что бы то ни стало. Такие быстрые результаты может поднять репутацию ИТ службы, главное – не отвлекаться на долгоиграющие проекты в первые три месяца работы, но при этом – не выпускать из виду стратегические цели предприятия.

Все нововведения новенького CIO должны иметь малый риск и быть как можно более видимым в процессе решения. Например, это может быть создание обратной связи с ИТ службой: можно сделать так, чтобы при появлении задач высокого приоритета в хелпдеске, отправивший его работник в течении 15 минут получал ответ, что его проблемой занимаются, а также каждый час пока проблема не будет решена. Нужно быть уверенным, что ваша команда сумеет потянуть большой проект, а пока вы не узнаете своих подчиненных получше, это невозможно. Поэтому не стоит планировать большие технологические изменения и апгрейды, если такое возможно, в первый год работы с новой командой. Это позволит сделать команду более уверенной в себе, и заставит другие отделы уважать ИТ службу.

Общение с подчиненными помогает сделать список незавершенных проектов. Например, вы можете узнать, что кто-то из другого отдела ставит задачи вашим работникам.  Такие вопросы надо сразу решать, иначе при внедрении крупных проектов могут возникнуть проблемы.

Как уже отмечалось выше, очень полезны встречи директоров других отделов и команды ИТ службы. Во время таких встреч руководители рассказывают, как они видят ИТ службу, и что от нее ждут. Такое прямое общение крайне эффективно, прежде всего, оно исключает посредника в лице ИТ директора. Кроме того, также полезно организовать некий бизнес-тренинг для ИТ команды, чтобы они имели представление о том, как работает бизнес вообще.

Полезно использовать политику «открытых дверей» и посмотреть, у кого есть мотивация открыть эту дверь со своей стороны.

Краткое знакомство

Иногда глава компании попросит нового CIO быстренько сделать кадровые перестановки. В этом случае нужно действовать быстро. Если у вас не получается разобраться в ситуации, просите больше времени. Одному из директоров посоветовали избавиться от одной из групп удаленных работников, когда он разобрался в ситуации, оказалось, что именно эта группа работала лучше всего, тогда как другая, потратила деньги компании, ничего не продемонстрировав в результате. CIO предположил, что директору просто не понравилось место расположения первой удаленной группы.

В конце концов, он отказался от второй группы – еще во время своего второго месяца в компании. И это – редкий случай, когда все было настолько понятно. Лучше сразу оговорить с подчиненными скорые перемены, иначе они будут подспудно ожидать их, считая, что от них скрывают намерения. В такое время работа людей очень непродуктивна.

Полезно показать людям, что движение вперед означает перемены, и эти перемены обязательно произойдут. Но начинать эти перемены лучше после того, как пройдут первые сто дней на новом посту.

Подготовлено НП «СОДЕЙСТВИЕ» по материалам www.searchcio.techtarget.com

Источник: www.searchcio.techtarget.com