USD 64.02 ЕВРО 70.85

Технология успеха в искусстве управления ИТ

Аналитика

Технология успеха в искусстве управления ИТ

Существует огромное количество способов представления жизненного цикла ИТ-решения. Но базовая логика неизменна от одного способа к другому. Есть фазы решения, относящиеся к поиску адекватного решения, прогнозу его применимости для решения поставленной задачи, анализу эффективности. И есть фазы вполне конкретной интеграции нового решения с существующими, проведения тестирования, обучения персонала и т.п.

Что необходимо предусмотреть при управлении жизненным циклом ИТ-решения? С учетом каких ограничений решается задача управления ИТ-проектом или внедрения новой системы?

На мой взгляд, существует 3 важных фактора, которые важно учитывать при принятии управленческих ИТ-решений.

Фактор первый – необходимо разделять функционал инновационный и эксплуатационный. Конфликт интересов эксплуатирующих и развивающих подразделений был, есть и будет. Поэтому из такого конфликта надо извлекать максимум конструктива. Практику выбора наиболее обоснованного и взвешенного решения, на основании весомой аргументации никто не отменял. Обоснование инноваций или отказ от них должен быть основан на максимально объективном сравнении получаемых преимуществ в одном и другом случае. Причем, что важно, анализируемые показатели должны носить технический, технологический, логический характер, но никак не финансовый.

Финансовый анализ является вторым фактором. Для оценки эффективности ИТ-проекта необходимо анализировать его бюджет. Но не только с точки зрения операционных и капитальных издержек, которые понесет компания в случае внедрения ИТ-решения. Также крайне важно оценить, хотя бы с точностью до порядка, объем упущенной выгоды в отсутствии внедренного решения. К такой упущенной выгоде может относиться количество неподключенных клиентов, количество не выполненных операций, не снижение производственных эксплуатационных расходов и т.п.
Наконец, третьим фактором становится наличие возможности принятия и исполнения решения об адекватном выходе из цикла, без существенных потерь. Действительно, если внедрение того или иного решения оказывается нецелесообразным, то лучше его остановить на фазе анализа и не бояться результатов подобных действий.

Почему же компании следуют таким, казалось бы, простым и очевидным путем совсем нечасто? Причина в том, что при принятии решения влияние перечисленных факторов учитывается не всегда.
Например, зачастую сотрудник ИТ является энтузиастом, который хорошо разбирается в технологиях, постоянно исследует новые возможности и горизонты. Нередко непосредственно на системах, находящихся в производственной эксплуатации. Никому же в голову не приходит во время рабочей смены менять алгоритмы работы станков с ЧПУ. Или ставить на них не протестированное программное обеспечение. А в ИТ – сплошь и рядом. Хотя компьютер сотрудника службы по работе с клиентом, как в производственной, так и в сервисной компании ничуть не менее важен, чем упоминавшийся станок.

Очевидно? К сожалению, не всем и не всегда. Даже внятные и, в принципе, неплохо понимающие в ИТ (точнее, понимающие необходимость ИТ) руководители регулярно нарушают этот постулат.

Так, где же решение? Лежит на поверхности. Необходимо функциональное разделение ИТ-подразделений на развивающие и эксплуатирующие. Именно таким делением характеризуются наиболее успешные случаи применения информационных технологий на предприятиях. Развивающие – должны быть ориентированы бизнес-цели компании, а эксплуатирующие – на бизнес-цели обслуживаемых подразделений. Другими словами, показатели эффективности деятельности инновационного подразделения не должны быть завязаны на количество сбоев системы, находящейся в промышленной эксплуатации. Могут возникнуть резонные вопросы, как о целесообразности выделения целого подразделения, так и его ответственности за конечный результат деятельности. Но, что касается выделения подразделения, то вовсе не обязательно делать такой отдел полноценной организационной единицей, с административным функционалом и т.п. В целом ряде случаев достаточно, с учетом специфики деятельности предприятия, 1–2 специалистов-энтузиастов, способных анализировать существующие ИТ-решения для методического обеспечения достижения бизнес-целей. Относительно второго вопроса – про ответственность за конечный результат – в любом случае R&D, где бы он не проводил свои исследования, в математике, или химии, или ИТ должен обладать известной степенью свободы. В том числе, например, от показателей таких, например, как «отношение количества внедренных решений к общему количеству исследованных». Ясно, что при существовании подобных показателей инновационное подразделение (даже при отсутствии реальной потребности компании в том или ином решении или при очевидной нецелесообразности какого-либо решения) будет вынуждено предлагать к внедрению ненужные компании, весьма дорогостоящие (как и все в ИТ) решения.

Теперь очередь еще одного «бизнес»-вопроса. В чем смысл подобного ИТ-подразделения? Ответ прост, так же как и предыдущие. При сравнительно невысокой стоимости содержания такой единицы, она экономит компании массу времени, сил, ресурсов как кадровых, так и финансовых.

Собственное внутреннее экспертное подразделение является одним из элементов технологии успеха. Именно такое подразделение должно быть способным услышать и понять возникающие потребности бизнеса. Способным смоделировать решение бизнес-задачи средствами ИТ. Способным противостоять поставщикам, навязывающим решения и диктующим свои условия решения задачи. Способным вовремя предложить бизнес-заказчикам новый инструментарий ведения бизнеса.

 

Алексей Чукарин

Источник: www.cio-world.ru