Продуманный подход к изменениям в ИТ

«Я бы сделал это быстрее», — говорит он о тех четырех месяцах, что были потрачены на сокращение всей организационной структуры  с двадцати до десяти прямых подчиненных. У него были идеи о новой организационной структуре, и в его голове продолжали звучать слова Джека Уэлча, легендарного шефа General Electric, который увольнял 10% своих менеджеров нижнего звена ежегодно. Но он надеялся выстроить работу с 20 прямыми подчиненными до того, как он проведет реструктуризацию организации.

«У меня была четкая картина того, что я хотел добиться при реорганизации ИТ управления, которую я получил за пять дней, — говорит он. – Но в итоге все остались недовольными. И мне пришлось быть более жестким».

Несмотря на мягкие манеры у бывшего партнера и сотрудника консалтинговой фирмы Accenture PLC с 18-летним стажем весьма сильный характер. Когда он прибыл в Boston Scientific, среди 730 человек, работающих в ИТ департаменте организации было больше старших менеджеров, чем младших, а младших менеджеров – больше, чем работников. Две трети этих менеджеров согласно должностям были «выше среднего».

«Поскольку бизнес не был доволен, такая оценка персонала не могла быть верной, — говорит Аддучи. – Мы начали говорить людям правду, что они не соответствуют их квалификации. И некоторые ушли сами, что было очень кстати».

Такая «жесткая любовь» была одним из элементов, которые помогли превратить ИТ отдел  Boston Scientific из толпы гиков в законного бизнес-партнера, который мог бы изменить всю компанию. Аддучи недавно рассказывал о своих успехах в трансформации ИТ отдела компании на ежегодной конференции Общества информационного управления в Бостоне. Ниже подробно представлены пять шагов, которые помогли ИТ отделу Boston Scientific встать на ноги и побежать.

• Изменение миссии ИТ: когда Аддучи пришел в Boston Scientific, он понял, что вся ИТ структура совсем не разделяла миссию компании – делать медицинские приборы для людей с серьезными и даже опасными для жизни болезнями. «Мы делаем то, что имеет значение» — говорит Аддучи.

Неинициативный, негибкий и замкнутый в самом себе, ИТ отдел считался в компании неизбежным злом. «Я хотел сделать так, чтобы ИТ отдел был эффективен» — говорит Аддучи. Он взял на вооружение миссию компании, чтобы призвать всех сотрудников своего отдела к участию в переменах: ИТ отдел должен был разделить миссию компании – спасать жизни людей. Сотрудникам, что не вдохновились было предложено уйти.

• Фокус на людях: Ходили слухи, что придет новый CIO из консалтинга и начнет, не разобравшись, чистить ряды. Поэтому, . до того, как Аддучи провел реорганизацию, он объехал все 42 точки, в  которых работает Boston Scientific, послушал и поговорил со всеми, кто мог дать полезную информацию о работе компании. Это помогло ему понять, что не так на местах. Он также объяснил сотрудникам, в какую сторону будет изменяться ИТ организация, и как должно измениться восприятие ИТ отдела.

Аддучи полностью перестроил разросшуюся менеджерскую иерархию, заменив  модель пентагона пирамидой. «У меня был вице-президент, у которого было три прямых подчиненных. Дальше  у меня были старшие менеджеры, у которых было по сто прямых подчиненных», — говорит он. – Если ты не управляешь людьми, значит, ты не менеджер. Но если ты менеджер, значит, должен управлять людьми». 

До его появления в компании, у нее не было политики поиска потенциальных сотрудников среди выпускников учебных заведений. Он ее ввел. Это давало компании преимущество искать талантливых молодых специалистов перемешивать кадры. «Если нанять опытного работника, то другим нет возможности двигаться, — говорит Аддучи. – И ты сам ловишь себя в западню». За два года компания довела число практикантов до тридцати (с нуля!). И перевела всех, кто приглянулся в сотрудников компании.

• Чистка собственного дома: Но прежде, чем ИТ департамент смог подумать о помощи бизнесу, нужно было привести в порядок его самого. Были проблемы с базовыми инструментами.  Например,  SAP  использовала базу данных, технология которой была разработана 12 лет назад. У организации не было ни плана развития, ни общей ИТ методологии, ни процессов. Аддучи распутал этот клубок, удалив ненужные системы. В первый год его работы главным проектом был пересмотр и обновление базы данных, чтобы SAP мог работать правильно. Три года спустя, в 2009 году ИТ персонал сделал 23 больших проекта для бизнеса.
• Охота за ИТ призраками: Четыре года назад ИТ организация в Boston Scientific была очень децентрализованной. Только 20% сотрудников  напрямую подчинялись Аддучи. «Я подумал, где остальные люди?» – говорит он.  Большинство подчинялось бизнесу. «Вокруг ходили какие-то тени, — добавляет он. – У меня сложилось понимание, что эти призраки – это враги. Они забирают ресурсы, но я не могу их контролировать и направлять. И часто у нас бывали неприятности именно из-за них». Аддучи отловил эти призраки, и теперь ему подчиняется все 730 ИТ специалистов компании.
• Создание ИТ управления: Передача контроля бизнесу: Пока шла охота на теней, Аддучи параллельно выстроил систему управления ИТ, которая представляла собой совет бизнес-руководителей. «Четыре года назад бизнес-руководители не знали, как до меня достучаться, — говорит он. – Бизнес очень хотел взять ИТ отдел себе в партнеры, но они не ощущали себя способными привлечь наше внимание. ИТ отдел сам принимал решения, ни с кем не советуясь. Руководители бизнес направлений компании приходили на поклон к предыдущему главе ИТ департамента с деньгами и предоставляли своих сотрудников, чтобы только запустить свои проекты и часто не удостаивались внимания. Новый ИТ совет собирается раз в месяц, чтобы обсудить потребности в ИТ и определить план дальнейшей работы. «Сегодня согласование приоритетов проектов — это уже не только моя проблема, — говорит Аддучи. – И бизнес делает все ,чтобы превратить ИТ в партнера».

Подготовлено НП «СОДЕЙСТВИЕ»