Выбираете сервис-провайдера? Четыре ошибки, которые стоит избежать

Для компаний, которые уже пользуются услугами аутсорсеров, объем затрат на эти услуги в 2010 году составлял 7.1%  от всех затрат на ИТ (по исследованию Computer Economics Inc.).  В 2009 году эти цифры составляли 6.1%, а в 2008 – только 3.8%. Если в 2011 году эта тенденция сохранится, выбор подходящего сервис провайдера и подписание контракта на услуги аутсорсера станут весьма важным вопросом для многих CIO в самое ближайшее время.

Стив Марти, аналитик  Pace Harmon LLC, фирмы-консультанта, поделился самыми распространенными ошибками, которые совершают CIO при выборе аутсорсера. Мартин был консультантом при заключении в более сотни стратегических контрактов по аутсорсингу, общей стоимостью около $7 миллиардов. Следующие ошибки – самые популярные, по его мнению, Стив также предлагает совет о том, как этих ошибок избежать.

1: Единственный вендор и отсутствие конкуренции лишает вас более выгодной сделки

Эта основная ошибка, которую совершают, когда у организации есть только один вендор и когда CIO основывает свой выбор аутсорсера на основе какого-то предыдущего опыта работы с этой компанией. Например, когда CIO уже имел положительный опыт сотрудничества с HP или IBM, он снова выберет эти компании, забывая, что тогда такое сотрудничество базировалось на формальных процессах, считает Мартин.

В большинстве случаев CIO получит и сервис весьма качественный, потому что эти провайдеры выставляют такую цену, которая позволяет им вкладываться в людей, процессы и технологии, что не могут себе позволить вендоры, которых вы выбрали бы исключительно по ценовому признаку. Недостатком такого выбора является цена. Когда вы не рассматриваете лучшие предложения на рынке, основывая свое решение на выборе единственного партнера, вы можете получить цену на 30-40% больше рыночной.

Если у вас есть как минимум два соперничающих вендора, даже если у второго только 10% шансов на победу, сделка будет более справедливой.

2: Слишком пристальное внимание цене

«Те CIO, которые заранее решают, что хотят найти наилучшую сделку для свой компании на бумаге, по сути делают ей совершенно обратную услугу», — считает Мартин. Когда вендор обещает вам луну с неба за крошечные деньги, следующим шагом вендора будет объяснение своему совету директоров, как он собирается оправдать затраты при такой цене на услуги. И чаще всего решение будет сокращение людей на проекте или даже более существенные меры. Ваш вендор может решить, что ему выгоднее отказаться от сделки, но не продолжать терять 10% в год.

Заключение сделки, которая устраивает обе стороны, требует понимания рынка ИТ услуг. Это включает понимание затрат ИТ организации на предоставление качественного сервиса, ведь свои затраты на ИТ и минимальную прибыль компания сокращать не станет. «Нужно представлять, сколько стоит поддержка десктопа, обработки тикетов, управления серверами, роутерами и так далее», — считает Мартин.

Также следует оценить стоимость внешнего управления этими сервисами. Любая ИТ консалтинговая фирма поможет вам разобраться в состоянии рынка и ценах на нужные вам услуги. «Но это не значит, что вам придется согласиться с этими предложениями, — продолжает Матин. —  компании, предлагающие самые низкие цены, не смогут предоставить качественный сервис, просто в силу слишком стесненного бюджета».

3: Раскрывать слишком мало  (ИТ активы) или слишком много (уровни производительности) или лгать

Информация, являющаяся ключевой для заключения контракта с компанией-аутосрсером, совершенно очевидно, раскрывает всю статистику по вашим ИТ активам: десктопы, сервера, роутеры, принтеры и другое оборудование.

Если ИТ управляли  внутри компании, большинство организаций также раскрывают и количество ИТ сотрудников (в 60% случаев),без значительного занижения показателей. Но, считает Мартин, выдача информации о сотрудниках отчасти вредна, потому что тогда аутсорсер будет называть цену, которая сэкономит ваши деньги, но не ту, что необходима для ведения бизнеса.

Уровень производительности – это другой вопрос. CIO должен четко определить требования по уровню производительности с учетом перспективного роста компании. Это необходимо для того, чтобы вендор знал, что он должен обеспечить. Но Матин считает, что не стоит выдавать свой текущий уровень производительности. Любой аутсорсер, зная, сколько людей у вас работает и ваш требуемый уровень производительности, поймет, какой переизбыток или недостаток сотрудников в вашей компании. Как работал персонал в прошлом не имеет отношение к тому,, что вы просите от него в сейчас.

Вендоры будут спрашивать вас о ваших затратах все время. Старайтесь не выдавать эти данные. Вы просите аутсорсера не избавить вас от текущих расходов, а предложить конкурентную цену на услуги.

Еще один минус знания этих данных вендором – у больших компаний: Hewlett-Packard Co., IBM и CSC Corp. часто есть связи в совете директоров. Получив нужные данные, они могут пойти напрямую к руководству, вопреки принятым в компании процедурам закупок. В результате они могут выставить завышенные цены на свои услуги. Например, если вы тратите $80 миллионов в год, вендор может сказать ,что они сделают это за $70 миллионов. Ваш CEO или CFO будет искушен возможностью сэкономить $10 миллионов, считает Мартин. Хотя хорошая конкурентная цена этой услуги была бы $60 миллионов.

Еще одно, некоторые CIO не могут адекватно оценить свою ИТ среду, потому что у них нет времени или достоверной информации. Это ведет к следующей ошибке:

4: Поспешное заключение сделки

Когда  CIO устанавливает сроки на заключение сделок, они неизбежно смещаются. Считая, что всем все равно, как все это происходит, он пытается заключить сделку до того, как урегулирует все тонкости и детали с вендором, ответит на все его вопросы и согласует определения и ключевые термины. Но когда вы уже выбрали вендора, все смещается с «практически 100% на вашей стороне, на 70-80% на сторону поставщика».

Вам не нужно более двух вендоров, чтобы создать элемент конкуренции. Когда у вас есть один вендор, шансы которого выиграть заказ 90%, а шансы другого – всего 10%, это не означает, что вы второго просто водите за нос. Эти 10% складываются не из-за каких-то проблем с вендором, а просто из-за того, что вы его плохо знаете. И такая ситуация может довольно быстро меняться. «Бывали случаи, когда 10% превращались и в 30% и 40% по ходу продвижения  переговоров, — рассказывает Мартин. – А иногда и выше».

Один инсайдер как-то сказал Мартину, что топовые игроки на рынке часто любят выступать в роли догоняющей лошади в сделках, если заказчик является хорошим клиентом по другому сервису. При этом они знают, что выигравший вендор будет намного слабее через пять лет, выполняя этот контракт.